Elementos Fundamentales del Metodo de Consultoria.
3.1.5 Contrato de consultoria
Es un contrato en virtud del cual una persona, se obliga a prestar sus servicios profesionales, técnicos, científicos o artísticos en beneficio de otra llamada cliente, quien a su vez se obliga a pagar los honorarios convenidos.
Es importante señalar que el pago del contrato es dirigido al cumplimiento de metas, horas, objetivos y proyectos.
3.2 Diagnostico
3.2.6 Información del Cliente.
El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está real¬mente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa.
Utilidad de la información proporcionada al cliente.
La información que se proporciona al cliente:
Le aporta algo nuevo ,e importante acerca de su organización;
Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación;
Alimenta la contribución activa del cliente a la tarea;
Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investi¬gación, si es necesario.
3.2.5 Análisis de los Hechos.
ANALISIS DE LOS HECHOS.
Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercamos a esa meta. Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene la capacidad, potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.
Elaboración de los datos.
Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descri¬tas, es preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los datos.
Clasificación de datos.
La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubri¬miento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la orga¬nización y tabulación de los datos. Otras clasificaciones y ajus¬tes en los criterios de clasificación se efectúan durante la investigación de los hechos y después de ella. Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múlti¬ple, el consultor puede poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su tarea.
Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los siguientes:
• Tiempo;
• Lugar (unidad o dependencia);
• Responsabilidad;
• Estructura;
• Factores determinantes.
3.2.4 Fuente información
Fuentes de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:
Registros,
Acontecimientos y condiciones,
Recuerdos.
Todas estas fuentes pueden ser internas o externas.
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o transcribir. Incluyen documentos (archivos, informes, publicaciones), archi¬vos de computadoras, películas, microfilms, cintas, dibujos, fotografías, gráficos, etc. Los datos de los registros se obtienen por medio de su recupe¬ración y estudio.
3.2.3 Definición de los hechos
Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios para tareas en que el consultor esta tratando de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginación y pensamiento creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase más aburrida y penosa del trabajo del consultor, pero no hay manera de evitarla.
Contenido de los datos.
Todo consultor experimentado sabe qué tipos aparentemente idénticos de datos pueden tener un significado o contenido diferente en distintas or¬ganizaciones. En empresas antiguas con tradiciones establecidas la defi¬nición se complica por la existencia de su propia jerga, que puede diferir de la terminología imperante en la industria a que pertenecen.
3.2.2Objetos y problemáticas del Diagnostico.
OBJETIVOS Y PROBLEMAS DEL DIAGNÓSTICO.
Objetivos.
Es fundamental concentrarse en los objetivos para resolver adecuada¬mente el problema. La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema garantiza que los esfuerzos se concentrarán en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. El consultor debe preguntar primeramente “¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer?”. Esto ayudará a evitar:
a. El impulso convencional a em¬pezar por reunir datos y analizar la situación
b. Esforzarse por lograr una solución a un problema erróneo o aceptarla («avanzar más rápido en la mala dirección»).
Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el pro¬yecto. De este modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente. El problema se considerará desde el ángulo correcto, si el conjunto de objetivos enumerados es lo suficientemente amplio, con inclusión de objetivos pequeños e inmediatos, así como objetivos muy amplios y de gran alcance que quedan fuera de cualquier posibilidad de aplicar una solución.
Problemas.
Existe un problema si:
a) hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura), y
b) alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el pro¬blema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia com¬pararemos dos situaciones. No es tan difícil descubrir qué estaba o está realmente sucediendo, es decir, la situación real. Determinar qué debería suceder en el futuro, es decir, la situación ideal o deseada, es infinitamente más complejo, pero constituye una parte esencial del diagnóstico del problema. De esa manera se podrá describir y analizar el problema y el consultor podrá concentrar su trabajo en los objetivos y en las posibilidades y mejoras futuras.
3.2.1 Marco conceptual
¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?
Su objetivo es exa¬minar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, y preparar toda la infor¬mación necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema. Una meta igualmente importante consiste en examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los Objetivos y resultados globales alcanzados por, la organización cliente, y averiguar la ca¬pacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema con eficacia.
El trabajo de diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. En cualquier organización el consultor descubre un con¬junto de problemas de importancia e índole diversas: técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y, triviales, reales y potenciales.
Replanteamiento del problema y objetivo.
El plan del cometido preparado durante la fase inicial y confirmado en el contrato de consultoría ha proporcionado las pautas y un calendario básico para el diagnóstico. Sin embargo, puede ne¬cesitar una revisión y un ajuste antes de que comience el trabajo de diagnós¬tico.
3.1.4 Presentación de la Propuesta del cliente
La presentación de la propuesta al cliente implica la entrega de un documento o informe donde se presente el plan estratégico que se seguirá, especificando las estrategias a realizar, la fecha, la duración, los responsables de dichas acciones y el cómo se realizaran, para su autorización por parte de la organización (Cliente).
3.1.3 Estrategia y Planificación de la tarea
La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha de adoptar.
Las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.
1. Acciones directas.
2. Acciones indirectas.
Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.
• Dependen de una decisión interna.
• Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.
• Son por lo general correctivas o de generalización.
• Por regla general sus resultados son palpables, de inmediato o en cortos plazos.
• No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.
Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:
• Dependen de una decisión externa e interna.
• Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos.
normalmente medios o largos.
¿Qué debe contener cada acción en su definición?
La respuesta a esta pregunta obliga a definir:
• ¿Qué?: esta acción implica que hay que hacer concretamente.
• ¿Quién?: debe especificar quién o quiénes ejecutaran la acción y quién responderá por su cumplimiento.
• ¿Cuándo?: Fechas y tiempo.
• ¿Qué presupuesto y recursos necesita?: Recursos Materiales, Recursos Humanos, Recursos Tecnológicos y Recursos Financieros.
• ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación?
• ¿Cómo se realizara?
3.1.2 Diagnostico Preliminar
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente.
Al realizar un diagnóstico preliminar es importante responder las siguientes preguntas:
• ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo?
• ¿cuál es el esencial?
• ¿se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar?
ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO
• Definición del marco y la decisión de la Información a reunir y cómo hacerlo.
• La Investigación, recopilación de datos y elaboración de información.
• Análisis de los Hechos
• Las Conclusiones del Diagnóstico el análisis y discusión con la alta dirección acorde a la participación que podamos lograr en el cliente (consultores internos) será más o menos fluidas estas etapas y sus resultados dependerán de ello.
Algunas técnicas y herramientas que el consultor y su equipo pueden aplicar en esta etapa pueden ser:
• Diagrama de causa y efecto
• Diagrama de Pareto
• Matrices
• Análisis FODA
• Entrevistas
• Encuestas
• Observación
• Cedulas de acopio de información, etc.
El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad:
1.- El problema: que debe de ser identificado y definido acorde a cuatro dimensiones.
• Identidad: ¿Cuál es la falla?,
• Magnitud: ¿Cuánto afecta el problema?
• Ubicación: ¿Dónde afecta?
• Tiempo: ¿Desde cuándo afecta?
2.- Las causas del problema: No se puede actuar sobre el efecto (problema) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan.
3.- La capacidad potencial del cliente para resolver el problema: Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema.
4.- Direcciones posibles de las medidas futuras: El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo largo de él se reunirá, registrará y analizarán datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cómo solucionar los problemas.
3.1.1 Contacto inicial
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Acopia los hechos de orientación esenciales acerca del cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector de actividad, por ejemplo:
• La terminología comúnmente utilizada;
• La índole y el emplazamiento de los mercados;
• Los nombres y la ubicación de los principales productores;
• Los tipos y fuentes de materias primas.
• Los pesos y medidas utilizados en la industria;,
• Los procedimientos y el equipo;
• Los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria;
• Las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria;
• La historia y la evolución;
• El clima económico actual y los principales problemas de la industria.
En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto.
En realidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no está seguro de que se concertará un contrato.
El consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo más posible el uno del otro, examinan y definen la razón por la que se ha recurrido al consultor.
El consultor debe estimular al cliente para que hable de su empresa, sus dificultades, esperanzas y expectativas.
El consultor evalúa:
• Las necesidades del cliente en lo que respecta a una práctica gerencial atinada
• Sus intereses personales
• Su percepción de la consultaría y el grado en que está dispuesto a colaborar con los consultores asumiendo tipos diferentes de funciones.
