by Naomi Yarkoni 8 years ago
745
ארגון לומד
ארגון לומד דורש מחויבות וראייה מערכתית מצד כל העובדים, עם דגש על למידה מתמדת ושיתוף ידע. למידה קבוצתית ותרבות ארגונית תומכת הם חיוניים, שכן הם מעודדים עובדים לתרום את הידע שלהם ולהעריך את הידע של אחרים.
by Naomi Yarkoni 8 years ago
745
More like this
הפרטים בארגון והידע שלהם חייבים להתחבר כדי שיהיה לארגון הון אינטלקטואלי
שהוא למעשה בעל שווי כספי הרבה יותר מכמות האנשים שבארגון או מכמות המחשבים שבו למשל וגם יותר משווי השטח הפיזי שלו במבנים - גם יחד.
לכן כשעושים הערכה של הון אינטלקטואלי שיש לארגון מצרפים את
שווי המומחים בארגון
הפטנטים הרשומים על שם הארגון
הידע של הקבוצות
היכולת של הקבוצה ללמוד, להתפתח ולקחת החלטות ביחד
והסינרגיה ביניהם
לדוגמא
דווקא מעסקי ההון ונירות הערך הספקולנטיות בבורסה בתל אביב ובנאסד"ק. חברת CELLET ביוטכנולוגיה בע"מ אחריה אני עוקבת זמן מה ממניעים אישיים סובלת מתנודות במניה משך השנתיים האחרונות. הסיבה לכך היא הערכת השווי הכספי של החברה בתחילה על סמך הפטנט של ברירת תאי גזע להשתלה כמעט ללא דחייה אצל חולי לוקמיה. בשלב זה היא הייתה בעלת ערך גבוה. אבל עוד היה מוטל בספק יכולתה כקבוצה מתהווה משני אנשים (בעלי הפטנט) ליותר להתפתח ולקחת החלטות נבונות (כמו למשל מתי לצאת לבורסה, היכן להתמקם, האם יצליחו לעבוד בשיתוף פעולה כך שיגיעו לשיתוף פעולה עם בית חולים לקראת ניסויים קליניים וכד').
ההון האינטקטלוטאלי כבר לא היה רק הפטנט של שני יזמיו המוכשרים והחדשניים אלא התבזר גם אל תחומים נוספים ודווקא שם ירד ערכו הכולל. הסתבר שהחשב בכללי של החברה ומגייס הכספים אינם יודעים כיצד להתנהל ופיטוריהם בזה אחר זה הביאו להערכה כי סך ההון האינטלקטואלי לא יוביל את החברה קדימה. במידע הגיע למשקיעים, הייתה בריחה והמניה נפלה.
ושוב, עם חילוף הגורם האנושי וצרוף מומחים נוספים לחברה שהחלה כבר להתנהל כארגון בינוני שכולל גם מעבדה שהביאה הוכחות לניסויים על עכברים - סך הידע של הקבוצות עלה וערכה הכלכלי השתקף גם בסינרגיה ביניהם. כיום, לאחר ניסוי קליני ראשון ברמב"ם עם רבוצת מומחים וצוות הנהלה טוב יותר ערכה של חברה זו המוכרת בעצם רק ידע ולא יותר - מזנק.
כיון ההערכה היא שההון האינטלקטואלי שלה הוא עצום ועל סמך זה יש צפי שהיא תמשיך ךהתקדם, להתפתח ולרחת החלטות נכונות בשיתוף פעולה של הקבוצות.
איתור צרכים של הארגון לגבי ניהול ידע
ומיפוי ארגוני ראשוני
הינם ההתחלה של פעולותיו של מנהל ידע
המטרה של המיפוי ושל התהליך שלאחריו
הינה
לאתר ולעבד את המידע והתהליכים
אשר עשויים לספק ערך מוסף לארגון.
דרישות בסיסיות מארגונים
על פי תקן ניהול ידע
אחריות ומחויבות ההנהלה
ניהול משאבים
תרבות ארגונית
פתרונות ניהול ידע
מימוש פתרונות
תיעוד
ביצוע מדידה והערכה באפן מוסדר
קיום מנגנון הפקת לקחים
בתקן חובה לכסות כל אחד מהתחומים
כלומר,
הארגון חייב ליישם כלי אחד לפחות מכל אחד מסוגי הכלים.
בהקשר זה יש לציין שלמרות שיש הבדל בין המידע לבין הידע שבראש שלנו הרי שארגונים נאלצים לקחת את הידע של האנשים שנחוץ לארגון לרכי שימור או לצרכי העברתו לאנשים אחרים והופים אותו למידע. כלומר, למעשה מעלים אותו על פורמט ומשמרים אותו כך שניתן יהיה להעבירו.
לדוגמא
בסדנת הפיסול בה אני עובדת מגיעים אחת לכמה זמן אמנים בעלי ידע ביציקות ובנגרות והם מדגימים לצוות האסיסטנטים את העבודה עם החומרים בפועל. הנטיה הייתה לקבל את המידע ולהפוך אסיסטנטים מסוימים שקלטו תחומים מסוימים היטב למומחים לסיוע לסטודנטים באותו התחום. אך הבעייתיות הייתה שכשהסטודנט המומחה לתחום מסוים איננו עובד במשמרת אין מענה באותו תחום והסטודנט נאלץ לתאם מראש עם המומחה לשעות אחרות של הנחיה. חמור מזאת, עם סיום הלימודים האסיסטנטים המומחים היו מסיימים עבודתם בסדנה והמצב של הידע המקצועי בסדנה היה חוזר לרמה הנמוכה.
נעשו ניסיונות לפתור את הבעיה ע"י הסרטת סדנאות האמנים אך מאחר שלא נעשתה עריכה לסירטונים וגם אין פורטל ואתר מספיק טובים לאיחסונם - לא עשו הסטודנטים שימוש באיחזורם כלל.
על כן הצעתי לתמלל את הסדנאות ולהעלות לפחות את המידע הבסיסי הנדרש לסטודנט (למשל יחסי ערבוב חמרים וכד')מסיים את לימודיו) על גבי קבץ וורד כנהלי עבודה בחומר. ואף להדפיסם כך שיהיו נגישים לפחות בקלסר בעמדת הקבלה של הסדנה משום שאין מאגר נוח וידידותי לאחזור ושליפה. עש היום עוד נתקבלה החלטה בענין ולדעתי ידע רב ומאמצים רבים של כולם לרכוש ידע מתבזבזים מאחר שאין תיעוד של המידע לצרכי העברת או שימור הידע. חבל.
כלי שימור הידע הם כלים שעיקרם מניעת אובדן הידע בעת פרישה של עובדים או מניעת העברת הידע בעת העברת עובד מתפקיד לתפקיד
דוגמאות
תיקי תפקיד
שימור ידע פורשים
יש לציין שתהליכי שיתוף הידע נהנים ונסמכים על כר
הלמידה הארגונית
כלי שיתוף הידע הם כלים שעיקרם העברת ידע ושיתופו בנקודת זמן נתונה בין אנשים שונים
דוגמאות
פורטלים
אתרי ידע מקצועיים
קהילות ידע
מאגרי תובנות
מילוני מונחים
טוויטרים
לדוגמא
בסדנת הפיסול מצאו דרך להתגבר על כך שאין נהלי עבודה משותפים ובכל משמרת כל אסיסטנט נסמך על הידע שלו או של שותפו למשמרת בסיוע לסטודנטים. הפתרון הכי זמין פשוט וקל שלא הצריך מחשבה ותכנון ממש היה קבוצת וואטסאפ לכל האסיסטנטים. יותר ויותר קורה שאסיסטנט שואל שאלה כגון איך מפעילים את המסור, מה זה הכלי החדש וכד' ואכן יש מי שעונה לו מבין כולם וברצון רב. יחד עם זאת זהו אינו כלי שיטתי מוסדר או אכותי ברמה של שיתוף ידע אלא רק כזה ששיפר במעט את המצב הקודם. מה שמעודד השנה הוא שנראה שעל פי שיתוף הידע בוואטסאפ אין המדובר בחוסר רצון לשתף ולכן חבל שלא ממנפים את זה לכלים טכנולוגיים ייעודיים טובים יותר לשיתוף ידע מקצועי כמו ספרי נהלים או מאגר ידע או אפילו רשת חברתית אחרת ששומרת קבצים כמו פייסבוק ולא כמו הוואטסאפ ששומר ליניארית והטרחה לגלול אחורה מקשה על איתור ידע שחלקו בה.
יחד עם זאת, יתכן שהסיבה לחלוק ידע בווטספ עוה על הצורך של האנשים להראות כמומחים. יתכן שאם היו מתבקשים על ידי המנהל לתעד את הידע שלהם מאחורי הקלעים באופפליין כך שיהיה שמין בלי שישאלו אותם אישית - יתכן שהם לא מעוניינים בכך כי לא נילווית לכך תחושת הגאווה של אני ידעתי וכולם ראו וגם לא כל הסימבולים הנשלחים אליהם בווטסאפ כגון מחיאות כפיים ונשיקות לאחר שתרמו את הידע שלהם. אבל את זה נשאר רק לגלות אם יוחלט על ניהול ידע סדור בסדנה.
כלי הנגשת ידע הם כלים שעיקרם סיוע להתמצאות טובה יותר בידע הקיים בארגון
דוגמאות
מנועי חיפוש
ענן תגיות
מסמכים חכמים
תבניות
כלי פיתוח ידע הם כלים שעיקרם הרחבת בסיס הידע הארגוני
דוגמאות
הפקות לקחים
זירות חדשנות
טיפוח מומחים
תורות מקצועיות
בתקן חובה שכל פתרון יתייחס ויכלול כל אחד מהממדים האלו
כלומר,
כל פתרון ניהול ידע המיושם בארגון יכלול את כל ארבעת המרכיבים
המרכיב התרבותי הוא מרכיב המתייחס לפעולות המיועדות להבאת הפתרון
לתודעת המשתמשים ולהדרכתם
לעידוד השימוש בו
להטמעת השימוש בו
ולהפיכתו לחלק מתהליכי העבודה השוטפים בארגון
המרכיב התהליכי הוא מרכיב המתייחס לפעולות המיועדות
לעדכון של תכנים באופן שוטף
להוספה של תכנים באופן שוטף
לשימוש שוטף
כשכל הפעולות האלו
משולבות בתהליכי העבודה השוטפים בארגון
המרכיב התוכני הוא מרכיב המתייחס
לאיסוף התכנים
לארגון התכנים
ולפעמים לעיבוד של התכנים
הקשורים כולם לניהול ידע
המרכיב הטכנולוגי-המיחשובי הוא מרכיב המתייחס
לאחסון התכנים בטכנולוגיית מחשב משתפת
ולהנגשת התכנים בטכנולוגיית מחשב משתפת
כשטכנולוגיה זו, מאפשרת גישה לידע לכל העובדים המוגדרים כרלוונטיים לו.
בתקן חובה שיהיה כיסוי לכל שלושת המקורות
כלומר,
הארגון יישם תהליכים העוסקים בידע מכל שלושת המקורות
ביישום כלים לניהל ידע בארגון ניתן
לתעד ידע סמוי כזה הנמצא בראשם של אנשים
לדוגמא
מאגרי תובנות
תורות מקצועיות
נהלים
ביישום כלים לניהול ידע בארגון ניתן
לפתח מידע וידע חדשים
לדוגמא
הפקת לקחים
פיתוח תורה מקצועית
ביישום כלים לניהול ידע בארגון ניתן
לאסוף מידע וידע גלוי הנמצאים אצל הפרטים
וכן להפוך אותם למשותפים
לדוגמא
פורטלים מקצועיים
כלי ניהול מסמכים
אסטרטגיה טובה לניהול ידע הינה כזו
שקובעת תוכנית פעולה לגבי מה שצריך להעשות
מציינת מה צריך להשיג
קשורה לאסטרטגיה הארגונית
ומתווה את לוח הזמנים
לדוגמא
חשוב לערב מנהל בכיר שיתמוך באסטרטגיית ניהול הידע
צריך להגדיר מה משמעות ניהול הידע עבור הארגון
יש לפתח חזון לניהול הידע הארגוני
יש להחליט אם רוצים אסטרטגיה הפועלת על כל הארגון או על יחידות בארגון
יש להחליט האם אסטרטגית ניהול הידע מתמקדת בידע מופשט או בידע מוחשי
לדוגמא
לצערי הרבה בספרייה האקדמית שלנו התנהל פרוייקט מיפתוח ודיגיטציה של קטלוגים של אמנים ישראלים על ידי שתי ספרניות שעבדו על כך ימים ולילות משך ייותר משנה. יום אחד הפרוייקט נפסק כשצומצם הצוות מטעמים שונים. ההנהלה לא שעתה לתחינתה של המנהלת שגודל הצוות הנדרש הוא בהתאמה גם לפרוייקט זה. ההנהלה לא הכירה בחשיבותו לסטודנטים לאמנות שמעוניינים להכיר את כר הפעולה של אמנים בארץ ועל כן מיפתוח ושאיחזור דיגיטלי של יצירות אמן יכול לסייע להם אם כידע נוסף ואם בהכנת מונוגרפיות על אמנים בהקשר ללימודיהם.
לדעתי זוהי דוגמא שלפיה המנהלת של הספריה יזמה והפעילה פרוייקט מאוד חשוב משך שנה בלי ליידע טת ההנהלה ובלי לשווק את חשיבותו. התיזמון להעלאת הפרוייקט והמשאבים הנדרשים לו רק בזמן פיטורים אינו נכון. אילו הייתה מקבלת את תמיכת ההנהלה קודם לכן יתכן שהיו מביאים את המשך קיום פרוייקט בחשבון בזמן המחשבה על גודל הצוות ועל צמצומי עובדים בלל המכללה ולא היו מקצצים אצלה. זוהי דוגמא לכך שמטרות מלקה מסוימת בארגון אינן תואמות את מטרת הארגון ומחלקה שמתנהלת במנותק כעין ממלכה משלה סופה שתיתקל בקושי להתנהל כאש צרכי הארגון יתנגשו בצרכיה בשל חוסר מודעות וחוסר תמיכה הנובעים מאי שיתוף פעולה.
מנהל הידע יקדם תהליכים ותרבות של ראייה מערכתית לטובת היות הארגון "ארגון לומד" במספר דרכים
איסוף ושיתוף ידע במאגר ידע ודרך פורטל ארגוני שיקים לארגון
במקרה של קיום ממלכות מנותקות בארגונים הוא יעשה אימון קבוצתי למנהלי מחלקות כדי שיראו "את האחרים" ואת הקשרים בין כולם וכתוצאה ישנו גישות והתנהלויות לכיוון שיתוף פעולה
לחשיפת כל הרכיבים והקשרים בארגון בפני כולם הוא ישתמש באמצעים טכנולגיים כגון פורומים, פלטפורמות שמאפשרות איתור מומחים בארגון, הרצאוות שמועבורות באינטרנט, קיום צ'אטים ומערכות חברתיות ועוד
לשם עיצוב תהליך יש להביא בחשבון את ההלכות על מכלול המערכת ועל רכיביה השונים ואת ההשפעות ההדדיות בין רכיבים נוספים
החיבורים בין הרכיבים חשובים ויש לזהותם ולהביא בחשבון את הקשרים ההדדיים והשפעות הגומלין
לעיתים יש לבצע פירוק והרכבה בין רכיבי המערכת כדי להצליח לעצב תהליך חדש
תהליך ישפיע אופטימלית על כל המערכת אם נבצע עשיה במגוון ערוצים תוך התחשבות בקשרים והשפעות בין הרכיבים
לסייע לפרטים בארגון לראות את התמונה הכוללת לגבי השאלות הבאות
כיצד מתנהלים יחסי הגומלין בין חלקי הארגון השונים
כיצד מצבים שונים מקבילים זה לזה בגלל מבני יסוד משותפים
כיצד יש לפעולות שברמה המקומית השלכות ארוכות טווח
מדוע דרושה מדיניות עבור המערכת בכללותה
המבנים המערכתים כוללים את כל הסדירויות הארגוניות המהוות חלק מהשגרה השוטפת של הארגון כדלהלן
המבנה הארגוני
בעלי התפקידים
המנגנוניםהמבנים הפיזיים
השיטות
ההליכים
הנהלים
וכד'
הנחות היסוד של ראיה מערכתית הן
מבנה גורם להתנהגות ולתהליכים
תפיסה כמו מודלים מנטאליים גורמת לפעולה
הפעולות מייצרות מציאות
אנשים משתתפים פעילים בעיצוב המציאות שלהם
יש לראות תהליכים ולא תמונות המקפיאות מצב נתון
לדוגמא
איפה שממוקמת מחלקת ניהול הידע במבנה הארגוני משפיע על התתנהגות והתהליכים בארגון.
מנהל הידע אינו מעביר את הידע בעצמו לרוב
ולכן הוא יכול לעוד את מנהלי הביניים לערוך למידות בקבוצה בתוך מחלקותיהם, שוב ושוב עד שעובדיהם יתרגלו לתרבות הדיון והרב-שיח ולחשיבה המשותפת
זוהי טכניקה ללמידה של אירגונים בתוכם או כשיתוף בין ארגונים שונים
יושבים במספר שולחנות ומעלים מידע באשר לנושא מוסכם כשאפשרי שבכל שולחן יתייחסו להבט אחר של הנושא
נעשים סבבים בין השולחנות כשהמארח נשאר כל העת באותו שולחן ומציג שוב ושוב את הנושא למצטרפים החדשים לשולחן
בסיום, ניתן לחזור לשולחן המקורי כדי לעשות סינתזה של התובנות והלמידה לאחר חשיפה לכל הבטי הנושא ולמחשבותיהם של האחרים
לסיכום ניתן להציג תוצר קבוצתי של כל שולחן מקורי
זוהי טכניקה לשיתוף ידע בתוך הארגון ע"י מנהג של הארגון לפיו נפגשים כל יום לדקה בכעיין פגישת מסדרון בעמידה כשכל אחד מוסר סטטוס במשפט אחד.
רצון של העובד לתת את הידע שלו, ללא פחד שמעמדו יפגע
יכולת לקבל ידע, משום שהוא מעריך את האחר
יחס של העובדים לארגון
מחויבות
רוצה ויעשה כל מאמץ וייצור כל מבנה כדי שיתגשם.
הצטרפות
רוצה ויעש כל שניתן במסגרת הקיים.
ציות אמיתי
מבין את התועלת וינהג על פי הכתוב והנאמר.
ציות פורמלי
מבין את התועלת בכללי אבל עושה רק שמצפים ממנו וזהו.
ציות מתוך ריטון
אינו מבין את התועלת אך עושה כדי שלא יפוטר.
אי ציות
לא מבין את התועלת וגם לא עושה מה שמצפים ממנו.
אדישות
לא בעד החזון ולא נגדו.
מספק מרץ ללמידה מחוללת
מעודד נטילת סיכונים ועריכת ניסויים
מסייע ביצרית מחויבות ארגונית לטווח ארוך
מהווה כוח לעבר מטרה שאנשים באמת רוצים להגיע אליה
לכן:
מוביל לדרכי חשיבה לצמיחה.
יש לאפשר שיח פתוח בארגון, כולל ביקורות והצעות חדשות שהפרטים מעלים. המנהל צריך להיות קשוב להשגות ולשיח מכל הסוגים כדי שיצליח לשנות דברים ולהביא את הארגון למצב של "ארגון לומד" עם "תרבות ארגונית" של למידה ושינויים בעקבותיה.
לדוגמא: הוא יכול לזמן את העובדים ולבצע עמם את "תרגיל הטור הימני" של כריס ארגיריס.
הוא או העובד/ים יבחר סיטואציה שברצונם ללבן כגון : התנגדות של הצוות לשינוי שאתה יוזם.
העובד יכתוב תאור של הסיטואציה, מה הוא מנסה להשיג ומה/מי חוסמים אותו, לדעתו. בטור השמאלי יכתב מה היה או לדעתך יהיה בשיחה בענין. בטור הימני יכתבו ההרגשות והמחשבות בכל שלב של השיחה.
החשיבה לאחר מכן תהיה לגבי :
ההערות שתרמו לקשיים בשיחה.
הפרשנות שהפריעה.
ההכללות שהכתיבו אמירה והתנהגות.
דפוסי החשיבה שהשפיעו על הבעיה.
ההנחות הסמויות על השותפים.
מה מנע ממך להתנהג אחרת.
ואז:
כיצד תשתמש במידע שבטור הימני להבין את התקיעות ולשנותן כך שתשופרנה דרכי התקשורת שלך עם הצוות.
גם על פי מודל אפרת המסביר מודל מנטאלי כ"ארוע, פרשנות, רגש ותגובה" ניתן לתרגל את העובדים בארגון, למשל : בקבוצות של 4 אנשים כשכל קבוצה מכינה ארוע ומדגימה את חציו לקבוצות אחרות אשר מנחשות - בהתאם לפרשנות - מה יהיה סופו של הארוע.
לדוגמא מעבודתי באינטל ירושלים
נראה היה שבמפעל שהוקם כמפעל ייצור יהיה הסדל רב במעמד וביחס ואף בקידום בין עובדים שהיו ב CLEANROOM לבין עובדים שהיו במחלקות המחשבים או מחלקות המנדסים התומכות בו. אני עבדתי במחלקת IIS ISRAEL INFORMATION SERVICES
אך לא כך הוא. הארגון שחרת על דגלו ערכים של אמת ויחס שווה לכל עובדו אם יחתרו בעקבות החזון המשותף לאכות ולחקרנות ולייעול התנהל כך גם כדוגמא אישית מטעם המנכל דב פרומן. המנכל בראש פירמידת ההנהגה לא ייחס יוקרה לסטטוס של מנהלן מול סטטוס של עובד ייצור ודיבר עם כולם, אכל צהרים עם כולם תוך ניהול שיחות והחלפת דעות וישב במשרד פתוח של מטר על מטר כמו כל העובדים. כל רעיון של כל עובד עניין אותו ונידון גם בשיחת מסדרון עמו שהמשיכה אל החדרים כשהכל שקוף ופתוח בן העובדים ומרגיש שיתופי.
בנוסף היו פרסים לאנשים שקראו תיגר על הנהלים בייצור ראו בתמיכה אם הביאו באפן מוסדר את רעיוניתהם לשיפור. פרס היה יכול להיות כספי או לשמוע מה העובד היה רוצה (קידום או משהו אחר למשפחתו) ולמעשה ניסו שיהיה תואם לצרכי העובד המצטיין שזה דבר מאוד לא מקובל. ההרגשה היהת שהכל פתוח וניתן לדיון ושגם צרכיך המקצועיים או האישיים חשובים כמו גם מטרות הארגון וחזונו - והם אף משתלבים זה בזה.
לדוגמא, עובד ייצור שמצא דרך לייעל את התהליך בתחנה הקטנה שלו שבה עובר שבב הסיליקון משך 24 שעות ביממה על פני 3 משמרות מתחלפות. רק הוא חשב על כך. והעביר את זה הלאה לבוס המהנדס. לא פשוט אמור להיות למנהלים לקבל רעיון מעובד ייצור שנמצא בתחתית הסולם אך במקרה של ארגון זה כל התרבות הארגונית היתה מוכנה ומבוססת כך שזה לא יקרה. על כן הרעיון תפס גם בדרגים הגבוהים והרוחביים והוכן תהליך אחר לביצוע שחסך לאינטל המון תשומות ששוויין הכספי היה בעל ערך ומורגש.
אי לכך נקרא העובד להסביר מה היה רוצה לקבל. גם הרעיון שלו לא היה שיגרתי אך התקבל : הוא רצה לעבור ליחידת המחשבים שלי במקום להתקדם לגובה במסלול הייצור ובמקום לקבל העלאה בשכר.
למרות שהיו אצלונו רק בוגרי ממר"ם שוב הוכיחה ההנהלה את מחויבתה לחקרנות כהבט המשמעותי בחזון הארגון ואת הערכתה ונמצאה דרך לא שגרתית ללמדו את כל התפקיד ובלבד שהעובד יקבל את מה שהגדיר כפרס הנכון עבורו.
מבחינתי אין ספק שזכינו ועובד מצטיין שעניינו ייעול וחקירה והגדלת הידע שלו הינו בעל ערך למחלקה. מבחינה זו ניתנה ההרגשה במסלול קידום רוחבי ומקצועי זה שכל תחומי הלימוד והעבודה בארגון מטופחים ולאו דווקא מחלקת המיחשוב על פני הייצור או הייצור על פני מחלקת המיחשוב.
הדבר גם הוכיח בעצמו בהמשך, העובד הצטיין גם אצלי עם הזמן וקודם למפעל אינטל בקרית גת לכשהוקם.
ובכל זאת, יש אנשים שאין להם מוטיבציה ללמוד עם הצטרפותם לארגון, אך הם מושפעים ע"י תרבות ארגונית של למידה, כך שלאחר תקופה מסויימת הם מעוניינים דווקא ללמוד. אז הם מסתייעים בתרבות הארגונית הקיימת והמתאימה לכך. כתוצאה, יש מיקסום של תוצאות התרבות הארגונית והפרט, בהקשר ללמידה שלו וללמידה הארגונית, גם יחד.
למידה בית ספרית לדוגמא שונה מלמידה של פעילות מנטלית מחוץ לבית הספר על פי מחקרים שנעשו ע"י אנתרופולוגים, סוציולוגים ופסיכולוגיים קוגנטיביים ואינה מסייעת להתמדד עם מצבים בחוץ אשר למעשה דורשים למיד אחרת וחשיבה אחרת. אחת הסיבות היא שהלמידה בבית ספר היא אינדיבידואלית כגון שיעורי בית ותרגול בכיתה ואין בך שיתופיות. כלומר, לרוב תלמיד נכשל או מצליח במשימה בלי במשימת למידה בית ספרית בלי קשר למה שתלמידים אחרים עושים וזה שונה מאוד מהפעילות מחוץ לבית הספר שהיא משותפת מבחינה חברתית כך שיכולתו של כל אדם לתפקד בהצלחה תלויה גם במעשיהם של האחרים ולמעשה בהשתלבותם של הביצועים המנטליים של כמה יחידים כמו שקורה בארגון לומד ב"למידה של קבוצה".
,Lauren B. Resnick
Learning in School and Out
Educational Researcher
December 1987
pp13-20
למידת הפרט שונה מלמידה ארגונית.
למידה ארגונית זוהי למידה קולקטיבית (הרבה יותר מאשר למידה של כל הפרטים שבארגון).
שיתוף ידע מוכוון מטרה תורם לשיפור השגת העדים הארגוניים ו/או למינוף הארגון ולצמיחתו.
שיתוף ידע מבוסס מודלים סדורים ולא משתפים היכן שרוצים ואיך שרוצים.
ניהול ידע מבוסס על שילוב 4 דיסציפלינות
תרבות אירגונית
תהליכי עבודה
מחשוב
תוכן
ניהול הידע צריך להלום את תהליכי העבודה, צוכי הליבה והמטרות של כל יחידה
והוא חשוב כדי לייצר שיח בין כל הקבוצות בארגון
לדוגמא
שלב ראשון יכול להיות מיפוי שיעשו אנשי המחלקות השונות עבור מנהל הידע ויעבירו לו ממי הם ניזונים במידע ולמי הם יכולים לתרום או כבר מתרימים היום בידע שלהם
שלב שני יכול להיות שמנהל הידע יבדוק כיצד הוא יכול לתמוך בהעברות ידע אלו ובקשרים אלו באמצעות טכנולוגיות, שיח וקשרים מסוגים נוספים וכן בכינון תרבות ארגונית ההולמת צרכים וקשרים אלו
הבט אנושי וארגוני המטפח את המודעות, החשיבה ות ניהול הידע לטווח הרחוק.
קידום מוטיבציית הפרט לפיתוח המיומנויות האישיות שלו ייעשה ע"י תהליך מוסדר בארגון כגון תחרויות/פרסים/שליחה של עובד מצטיין לכנסים ולימי עיון
ולאחריהם שיתוף הידע ע"י העברתו מהפרט לארגון מתוך ציפיה שהידע שלו ישנה את הארגון לכשיוטמע בו.
לדוגמא
מורה שחוזר מיום עיון ומרצה ליתר העובדים את השגותיו לגבי הארגון בהקשר להרצאות ששמע.
תהליכי עבודה המשנים את הרגלי העבודה הקבועים ברמה המעשית, כלומר דרך הרגליים
מערכות מידע האוגרות את הידע המשותף, מנגישות אותו לעובד, בדחיפה או במשיכה, באפן קל ונוח
היבטים של עיצוב המידע החיצוני, כגון עצים ותפריטים, ועיצוב המידע הפנימי כגון תבניות, כתיבה אפקטיבית ותהליכי סינון ועיבוד
הידע הוא המשאב המשמעותי של ארגון המנהל ידע
כדי לנהל ידע על הארגון להיות חדור הצלחה עסקית וכן להיות בעל מוכנות לשיתוף, ובעל הנהלה תומכת שמכירה בצורך המעשי שבכך.
שימוש בכלי המודלים המנטאליים נעשה לצורך
יישום תהליכי שיתוף מידע,
תהליכי יצירת ידע חדש
ותהליכי הפקת לקחים
שימוש בכלי החשיבה המערכתית נעשה לצורך
יישום תהליכי שיתוף מידע,
תהליכי יצירת ידע חדש
ותהליכי הפקת לקחים
לניהול ידע מסייעים בעיקר כלי החשיבה המערכתית הבאים
המקדמים אותו גם לעתיד של ארגון לומד
חשיבה מעגלית
המנוף הקטן שמייצר את השינוי הגדול
התחשבות בגורם השיהוי
הארגון חייב ללמוד ולקיים במשולב כתלכיד את 5 הדיסציפלינות כדי להצליח ולהתקיים כ"ארגון לומד".
הלמידה היא משאב המשמעותי!
העיקר באירגון לומד:
יכולתו של האגון להשתנות והגמישות שלו להתאים את עצמו לפי מה שלמד ולפי מה שקורה בסביבה.
הנעתו של ארגון לעבר היותו ארגון לומד
דורש תהליך הכולל תכנון וביצוע מדוקדקים
תחילתו בלמידת הארגון, צרכיו ומטרותיו
המשכו בתנון מפורט של שלבי המעבר
וסיומו במדידת היחס בין העלות לתועלת
ליווי מקצועי לתהליך שכזה יכול להוביל אותו
להיות יעיל ומועיל
התמסרות אישית ומתמדת ללמידה ולהתפתחות אישית לא רק כדי לרכוש ידע אלא גם כדי להשיג את הצאות הרצויות להם בחיים.
מודלים מנטאליים הם הקונספטים שאנו שבויים בהם ולפיהם אנו מפרשים את המציאות וכתוצאה מתנהגים בצורה מסוימת.
לפי סנג'י יש לנו פרדיגמות מנטליות כיצד להתנהל מול משהו, מה הוא ומה הסביבה בה הוא פועל - וזה מה ש"תוקע" את הארגון ומונע ממנו התרחשות של למידה.
חלק מהמודלים המנטאליים, המבוססים על למידתנו, ייצרו פרדיגמות שטוב להתנהל על פיהן - אך תמיד יש לזכור שהן אלו המשפיעות על התנהגותנו, לבחון אותן מול המתרחש במציאות אם השתנתה ולא לפחד לשנותן אם אינן רלוונטיות יותר.
לסיכום, חשיפת הסכמות המשותפות של הארגון ושל הפרטים ואז היכולת להעמיד אותן לביקורת יחד עם היולת לאפשר לאחרים להשפיע עעל סכמות ארגוניות קיימות אלו - היא ההתייחסות הנכונה למודלים מנטאליים ב"ארגון לומד".
לדוגמא בבית הספר כדאי היה שיקדישו מאמצים להביא אנשים למצב שבו יהיו לומדים שמסתגלים היטב כך שתהיה להם יכולת ביצוע יעילה גם במצבים א צפויים וכשדרישות המשימה משתנות. מסתבר שאנשים בכלל מעוניינים ומיטיבים לעבוד עם ערכת מורכבת רק אם יש להם מודל מנטאלי ואיך שינויים שיגיעו בחלק אמורים לדעתם להשפיע ולגרום לשינויים אחרים. מודל מנטלי מהווה עבורם ביטוח מפני פעולות העשויות להראות כמתנלות לפי דפוס קבוע מראש או פותרות בעיה מקומית בזמן שלאמיתו של דבר הן עתידות לגרום לקשיים ולתקלות במקום אחר במערכת. צריך גם בבית הספר להנחיל לתלמידים את המודעות למודלים המנטליים על פיהם הם מתנהלים ולוקחים החלטות ולהדגיש בפניהם שיש צורך תמידי לבצע חשיבה וביקורת על מודלים מנטליים שלהם אם הם תוקעים אותם ומכשילים אותם במצבים מסוימים.
החזון הוא תמונת העתיד אותו רוצים לשרטט , הוא משותף לכל הארגון, הוא נבנה במשותף וניתמך במטרה ובערכים שיסייעו במימושו. יש בו התמקדות בהיבט מסוים.
זהו היבט שמצליח להקנות עוצמה לארגון משום שהוא פועל במשותף באפן יציב ולטווח ארוך בלבם של רוב העובדים.
חזון משותף נכון יענה על השאלה מהי המהות של העתיד הרצוי בארגון ועל כן הוא ישנה את מערך היחסים של העובדים עם הארגון ברמת ההנהלה מ"החברה שלהם" ל"חברה שלנו".
זאת כיון שחברי הארגון שואפים להגשים את תמונת העתיד המשותפת בהתייחס לערכים, מטרות ויעדים
חזון משותף
אינו
של המנהיג/המנהל לבד שאותו מחקים ומסכימים לו.
גם אין המדובר
במסמך ארגוני הכולל שלל הבטים.
וזוהי אינה מדיניות אסטרטגית של הארגון לפעולה מיידית.
יש לציין לדוגמא שחבר ארגון שאינו מזדהה עם מטרות החזון המשותף מועד לנשירה טבעית מהארגון.
לצורך בנייתו של חזון משותף
יש לענות על 3 שאלות: מה, למה ואיך ?
כיצד נפעל להגשמת החזון כך שהספריה שלנו תתקדם לכיוון אותנו אנו רואים כחשוב בתוך החזון. הכוונה היא לאלו ערכים אנו נדרשים כדי שזה יקרה (למשל למידה, חדשנות, סבלנות, אדיבות וכד').
אפשר לקיים שוחנות עגולים ולשאול בכל שולחן "איך תראה הספריה במאה ה-22" ואז לבחור מכל השולחנות את ההבט המשותף.
אפשר לשאול למה ענינו מה שענינו לגבי מה יהיה בעתיד מראיה של הספריה ולמה מראה זה אמור להפוך למטרת הארגון שלנו. כלומר האם הסיבה לכך היא תפקיד הספריה בעתיד, האם הרצון בכך הוא רצוננו להשפיע באפן מסוים, כזה או אחר, על חיי המבקרים בספריה?
התרגול של קיום רב שיח, דו שיח, דיאלוג, דיון וכל צורה אחרת של שיחה עם או בלי מנחה - ודות נושא מסוים, לגביו כולם מביאים את רעיוניתהם או מחשבותיהם - בין אם כדי לנצח (בדיון) ובין אם כדי להיחשף לשל אחרים תוך זרימה חופשית של רעיונות (ברב-ישיח) הן הדרך להפוך את החשיבה המשותפת החיובית הזו לחלק מ"התרבות הארגונית"
לדוגמא
למידה בית ספרית מתמקדת בביצוע של היחיד ואלו עבודה מנטאלית חץ-בית ספרית נעשיית יחד עם האחרים
רב שיח בוא למעשה שיחה בה אין אנו מנסים לנצח אלא מייצרים דיאלוג של משמעות של הדברים אותם האנשים חושבים ומביאים לשיחה בזרימה חופשית
הזרמה החופשית של דברי האנשים על משמעותם היא מאפיין שרוצים יהיה חלק מהתרבות הארגונית המעודת לא רק השמעה של רעיונות אלא גם הקשבה שמביאה להחשפות לדעות שונות משלך
דווקא חוסר הלכידות בדעות של אנשים היא הגורם ללמידה של הקבוצה כשכל המחשבות נאספות ע"י אנשי הקבוצה בעזרת המנחה
מומלץ להעזר במנחה כדי שירגיל את הקבוצה לעבוד תוך רב שיח שבו נשמטים הבדלי המעמדות האירגוניים לטובת העלאת הנחות יצירתיות שלא היו עולות אילולא כן
דיון זה כמו משחק פינג פונג בו מנתחים נושא מזויות שונות.
כדי להוביל ל"חשיבה משותפת" אפשר לשנות את השם "ישיבה" או דיון ל"סיעור מוחות"
לדוגמא
אפשר לכנס דיון בשאלה "איך נקדם את הצוות בעשר שנים הבאות" ואז כל אחד יביא את רעיונותיו ויצדיק אותם באוירה בה כולם מקשיבים
זאת בניגוד לכינוס של קבוצה אליו מביאים את ההחלטה כיצד נקדם את הצוות ובניגוד למצב בו כל אחד רק מרצה את הרעיון שלו ולא נעשה דיון בקשר לזה או שיש התפרצויות בסגנון של הערות ביניים ללא הקשבה אמיתית וחשיבה משותפת
חשיבה מערכתית היא התלכיד המשלב את כל דיסציפלינות הלמידה ומתווה את הארגון הלומד. העקרון המרכזי הוא התייחסות למבנה של המערכת וליחסים בין המרכיבים שלה אשר הופכים אותה מאוסף פריטים לישות שלמה
חשיבה מערכתית היא חשיבה הוליסטית העוסקת בראיית השלם במקום בטביעה בתוך כל הפרטים. היכולת לראות את "התמונה" כולה השלמה כולל קשרי הגומלין מצריכה ראייה במעגלים (זיהוי מעגלי ההשפעה של הקשרים בין הרכיבים לאורך המערכת ולרוחבה) של התנהלויות והתנהגותיות במקום ראייה קווית המתרכזת בארועים בדידים.
לדוגמא
למידה בית ספרית שואפת לעורר חשיבה שלא בעזרת כלים ואלו עשייה מנטאלית מחוץ לבית הספר כרוכה בדרך כלל בשימוש בכלים ובמכשירים
למידה בית ספרית מטפחת חשיבה סימבולית ואילו פעילות חוץ בית ספרית כרוכה ישירות באובייקטים ובמצבים
למידה בית ספרית שואפת להנחיל מיומנויות וידע כללים ובחות לעומת זאת מה שקובע זה יכולות תלויות מצב מסוים שדורשות דווקא חשיבה מערכתית ומעדלית ושיתופית
בחשיבה מערכתית יש לכלול 3 הבטים של :
משוב מחזק, משוב מאזן, שיהוי
נדרשת מציאת המנוף המחזק!
יש לחפש את המנוף הקטן, המחזק - זה שישפיע ויאפשר להביא את השינוי הגדול.
נדרשת חשיבה מעגלית במקום חשיבה קווית:
אבחון תהליכים מאזנים ויוצרי יציבות משום שהם מבטיחים (שלא לטובתנו!) את החזרה למציאות הנוכחית במקום את השינוי. מסתבר, שכל שינוי שאנו מבצעים מאוזן ע"י השתנות טבעית של גורמים משלימים ודווקא אותו יש לשבור ע"י הסתכלות מעגלית ואז החסרת הגורם המחליש. רק בדרך זו ניתן יהיה לשבור את מעגל היציבות ולייצר שינוי חיובי!
נדרשת התחשבות בגורם השיהוי!
בין השינוי לתגובה יש זמן שנקרא שיהוי כשבזמן זה אנו מופתעים שלא קורה מייד השינוי שביצענו וחתרנו אליו ועל כן אי התגובה גוררת אותנו לשינוי מוקצן יותר או לזניחת השינוי. יש להיות מודעים לקיום השיהוי כחלק מהשינוי ולהיות סבלניים!
