generalidades de la gerencia moderna
conclusión
Cada uno de los temas vistos dentro de esta unidad nos da a conocer un poco las practicas que se realizan dentro de la organizacion el como se toman decisiones y los retos y cambios por los cuales tiene que sufrir la empresa para crecer aunque no en todos ellos los integrantes de esta estan de acuerdo, pues se aferran a la forma antigua pero conocida para ellos. El manejar y llevar acabo las actividades de una empresa para cumplir los objetivos no es nada facil debido a que a lo largo de las operaciones suelen aparecer dististos obstaculos dificiles de manejar por mencionar algunos estan los conflictos entre los empleados y los lideres debido a cambios drasticos en el proceso que provoca que el empleado salga de su zona de confort, El no conocer la situacion de una problematica y esto proboca la falta de alternativas nos lleva a tomar decisiones que nos dirigiran a la falla. Aunque tambien los temas vistos nos dan a conocer las oportunidades y caracteristicas funcionales dentro de la organizacion como es el conocer con que metodologias interactuan los lideres que los lleva a crecer como tal dentro y fuera de la organizacion y los puntos o reglas a seguir para el buen funcionamiento de estrategias dentro de la empresa como por ejemplo las carateristicas para la toma de decisiones,en donde aplicar el cambio entre otros.
bibliografia
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https://funcionadmongerenciamoderna.blogspot.com/2013/05/372-toma-de-decisiones-en-el-entorno.html
Toma de decisiones en el entorno actual
En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2.Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3.Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4.Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5.Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones
En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza ( altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible)Certidumbre: Bajo las condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos información exacta, medida y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.
Riesgo: Se produce el riego siempre que no somos capaces de preveer con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para preveer la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.
Incertidumbre: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.
Toma de decisiones en la organización
El proceso de toma de decisiones en las organizaciones no siempre sigue una metodología estándar o un proceso de modelado rígidamente y definido con precisión.
Esta inconsistencia metodológica (y por lo tanto de los procesos) ocurre en un grado cada vez mayor, según aumenta el nivel jerárquico de la persona que toma las decisiones.
Y es fácil entender la razón de esto.
Toda persona que debe tomar una decisión, ya sea en una organización o en su vida personal, considera dos aspectos:
•Los aspectos racionales y analíticos
•Los aspectos emocionales y de temperamento personal
El proceso de toma de decisiones en las organizaciones según Herbert Simon
Según el premio Nobel y profesor de la Universidad Carnegie Mellon, el proceso de toma de decisiones en las organizaciones tiene 3 fases:
1.La prospección: análisis del problema
1.La concepción: creación de soluciones alternativas
1.La decisión: juicio y elección de una de las alternativas
Simon considera que el aspecto racional es limitado para maximizarse la elección de la solución. Lo que se debe buscar no es la solución ideal, sino la solución más satisfactoria, lo que enfatiza en cierto modo, la necesidad de tener en cuenta el aspecto emocional en la toma de decisiones de la organización.
Además, Simon clasifica las decisiones de negocio en tres tipos:
1.Las decisiones programadas: repetitivas y rutinarias, pueden ser el objetivo de la automatización de procesos de negocio
1.Las decisiones no programadas: en las que la persona que toma las decisiones debe usar su juicio, la intuición y la creatividad
1.Las decisiones semi-programadas: una mezcla de las dos, en las que debe existir el apoyo de los sistemas de información y el juicio de quien toma las decisiones, su experiencia y comprensión del contexto
Cualquiera que sea el tipo de proceso de toma de decisiones en las organizaciones, el hecho es que un panel de administración puede ayudar en el seguimiento de los procesos de negocio.
Relación entre liderazgo y Hot group
Los hot groups son apasionados, les obsesiona su tarea. Son la médula de lo que necesita una organización para lanzarse productivamente a una economía cambiante y confusa.
Esto, precisamente, es lo que hace que Hot groups. Grupos que energizan la efectividad organizacional, el libro de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt, sea tan oportuno, tan importante y también dinámico.
Lipman-Blumen y Leavitt no presentan un tratamiento estándar de cómo hacer las cosas , no obstante, ofrecen un brillante mapa de carreteras, detallado y completo; nos dicen qué es un hot group y qué no es (por ejemplo, no es un equipo ni una agrupación de fuerzas para una tarea especial). También explican cómo funcionan exactamente: aman su tarea, no siempre se aman el uno al otro; no es cuestión de sensiblería. Describen los retos que enfrentan los líderes de estos grupos (los cuales suelen tener muchos enemigos); pero, lo más importante, brindan consejos para preparar un suelo fértil en el que crecerá una cantidad sin precedentes de hot groups (para empezar, es preciso tener gran capacidad para tolerar la ambigüedad).
Relación entre liderazgo y Coaching
El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan técnicas de Coaching para ayudar al otro a mejorar.
El Coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la entrevista de Coaching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formular preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo puede descubrir.
Relación entre liderazgo y Empowerment
Es el proceso mediante el cual se comparte el poder con los empleados, con lo cual aumenta su confianza en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que contribuyen con influencia en su capacidad para desempeñar sus trabajos y su creencia en que contribuyen con influencia en su organización.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Facilitación del cambio e innovación
Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organización al éxito, propósito fundamental del Desarrollo Gerencial.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia dentro de los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera; nos referimos al Desarrollo Gerencial.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.CAMBIOS TECNOLOGICOS
El cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan el trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.
REDISEÑOS DE PUESTOS
Implica modificar las responsabilidades y las tareas especificas de los puestos de los empleados. Siempre que se modifica un puesto, sea en razón de una nueva tecnología rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia.
INNOVACION
Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema inusual y ambiguo y al desarrollo de soluciones únicas o creativas.
Un entorno dinámico y cambiante hace que la innovación y el cambio sea tan importante por no decir que más, para las organizaciones establecidas como para las nuevas.
Eficacia de la función directiva
En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecución y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organización. Su definición y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres áreas de actividad según exista un paradigma u otro de organización:
- Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la organización.
- Actividades ejecutivas: Especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada Persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos.
-Actividades de liderazgo: Motivación de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades.
REGLAS:
1.-Saber ordenar las prioridades
2.-Jamás dellegar lo esencial
3.-Exigir mucho
4.-Actuar rápido
5.-Informarse bien
6.-Comprometerse
Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades son bastantes diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo: su cualidad de estratega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en algún otro. También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro en momentos determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento de describir el directivo “ideal”. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que siempre es necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que la organización tienda a desintegrarse.
Cambios y paradigmas gerenciales
En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización.un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios:
1.El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red.
2.El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados.
3.El cambio de la computación interna a la computación interempresarial
Reto de la función directiva
La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de los empleados y alineándolos con la misión de la empresa. Si el valor económico se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de los empleados se debilita la capacidad futura de la empresa para lograr ese valor económico, por lo que dicha estrategia no resulta válida.
El reto para el directivo consiste en aunar estas dos perspectivas: crear valor para la empresa y hacer crecer a sus empleados. Por encima de una visión cortoplacista centrada en los resultados, el directivo también debe garantizar la competitividad de la organización a medio y largo plazo.
modelos de competencias directivas
Las competencias estratégicas, necesarias para el logro de resultados económicos, las competencias intratégicas, necesarias para el logro de la unidad y las competencias de eficacia personal, necesarias para una relación eficaz de la persona consigo misma y su entorno.
Desarrollar adecuadamente la función directiva requiere la habilidad para desempeñar cada una de estas competencias, adecuando el estilo de dirección al tipo de empresa y de colaboradores.
Naturaleza y funciones de la gerencia
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La dirección ejecutiva implica hacer Realidad lo planeado por medio de los niveles gerenciales y sus colaboradores operativos. La gerencia es gestión continua que implica acuerdos con superiores, con colaboradores directores, entre áreas de trabajo, con clientes con proveedores y además partes involucradas en el en la problemática Que se presenta por su propia Operación de los planes Empresariales
Las funciones del gerente.
El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde al menos cinco puntos de vista: El tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solución de casos, El modelo de los roles gerenciales el marco funcional de la sesión de la administración y sistema de administración estratégica.Una versión moderna del proceso administrativo indica que un administrador tiene cinco funciones principales:1. Planear,2. Organizar,3 Integrar ,4. Dirigir al personal y 5. Controlar
