jonka Илья Боков 3 vuotta sitten
302
Lisää tämän kaltaisia
luonut Михаил Климентьев
luonut Olesia _
luonut Альберт Валинуров
luonut Валерия Дмитриевна Шипицина
Зарплата и материальные поощрения
здесь глубоко переосмысливаются стандартные приемы менеджмента и возникают совершенно иные методы. Они включают процесс определения того, кто и какого вознаграждения заслуживает (сотрудники сами назначают себе зарплаты под руководством равных по положению коллег), формы стимулирования (материальное поощрение (incentives) отвлекает людей от внутренней мотивации, поэтому лучше обойтись без него) и определение приемлемой разницы в зарплатах (люди, чей заработок находится в нижней части шкалы заработной платы, должны зарабатывать достаточно, чтобы удовлетворятьудовлетворять базовые потребности).
При отсутствии боссов процесс определения того, кто сколько денег понесет домой, должен управляться коллегами.Чтобы принять решение о размере зарплаты, компания просит каждого сотрудника раз в год оценить коллег, с которыми он работает.Ежегодно сотрудникизаполняют анкету, оценивая каждого коллегу на основании всего двух пунктов: «Вклад этого сотрудника в общее дело (гораздо) больше или (гораздо) меньше, чем мой» (шкала от –3 до +3); «Этот сотрудник способен оценить меня» (шкала от 1 до 5). Ответы обрабатываются по простому алгоритму, коллег делят на несколько зарплатных сегментов. Более опытные, знающие и работящие попадают в более высокооплачиваемые сегменты. Более молодые, менее опытные, естественно, оказываются в сегментах с более низкой зарплатой. Процесс простой и понятный. И справедливый,в чем и состоит его главное преимущество. Когда не один человек (босс), а все коллеги, с которыми мы вступаем во взаимодействие, участвуют в процессе, итоговая сумма гораздо лучше отражает наш реальный вклад в общее дело.
Нет материальных поощрений, но есть бонусы на уровне всей компании
Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследовании,полностью отказались от системы материальных поощрений. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения вера, будто лучшая мотивация — размер пряника, выглядит убого. В своей книге «Драйв. Что нас на самом деле мотивирует»[11] Дэниел Пинк на основании многих исследований делает вывод: в сегодняшних сложных, комплексных условиях работы материальные поощрения по большей части приводят к обратным результатам, уменьшая, а не увеличивая производительность. И все же в мире бизнеса отказ от материальных поощрений по-прежнему считается революционным шагом. Сотрудники отдела продаж без плана продаж и бонусовза объем продаж? Именно этот вариант выбрали все компании, рассмотренные в исследовании. Высшее руководство без бонусов и опционов? Все, за исключением одной, организации отказались и от того и от другого.
То, как люди воспринимают материальные поощрения(incentives), напрямую связано с их взглядом на мир. Конформистская Янтарная парадигма стоит на том, что людям надо платить в соответствии с рангом, без всяких материальных поощрений за хорошую производительность (всеобщее убеждение включает положение: «одинаковая работа — одинаковая зарплата»). На Конкурентной Оранжевой стадии полагают, что людей можно соблазнить: они будут работать изобретательно и много, если давать им правильные индивидуальные материальные поощрения (убеждение, разделяемое большинством современных лидеров организаций). Плюралистический Зеленый взгляд на мир не одобряет соревновательнуюприроду индивидуальных материальных поощрений и большие разницы в зарплате. На этой стадии предпочитают давать бонусы всей команде, чтобы поощрить сотрудничество.
Начинается встреча с традиционного обзора текущей ситуации в бизнесе — обсуждение активности клиентов, важных событий и контрольных цифр последнего квартала. Затем идет самая замечательная (и трогательная) часть: каждый партнер по очереди делится своим мнением по поводу вклада, внесенного им в общее дело. Он перечисляет все, что сделал за последний квартал: завершенную работу, возглавляемые проекты, поддержку, которую оказывал остальным. Пока один из партнеров говорит, остальные могут вмешаться, чтобы добавить какие-то достижения, о которых не было сказано, ободрить или задать важный вопрос. Когда все вгруппе высказались и чувствуют, что вклад каждого осознан и ему отдано должное, каждый берет паузу, чтобы в тишине подумать об оплате. Как распределить заработки последнего квартала между партнерами так, чтобы они отражали вклад каждого? Наконец кто-то из партнеров нарушает молчание предложением. Иногда предложение кажется правильным и тут же принимается. Чаще оно становится предметом для дискуссии: Я полагаю, что мой или твой вклад достоин большего признания. Предметом разговора служит не то, как именно будут разделены деньги. Дискуссия посвящена более высоким целям: удостовериться, что вклад оценен соответствующе,что внутреннее и внешнее ощущения (что я знаю о себе, что воспринимают остальные) находятся в гармонии. Это упражнение в открытости, доверии и уязвимости.
В небольших организациях процесс можно упростить. Все коллеги собираются, чтобы обсудить и оценить по достоинствудостоинству свой вклад в общее дело, а также назначить приемлемые уровни зарплаты для каждого сотрудника по очереди.
Опыт Morning Star показывает: людям вполне можно доверять, они удивительно точны в оценке справедливых размеров заработной платы. В любой отдельно взятый год приблизительно четверть сотрудников выбирает себе повышение зарплаты в размере поправки на рост стоимости жизни. И только очень небольшое число сотрудников компании слышит замечание, мол, вы метите слишком высоко.
В Morning Star разработан, насколько я могу судить, самый утонченный процесс, включающий обратную связь с выборными комитетами по заработной плате. Если вы работаете в Morning Star, тогда раз в год вы, как и ваши коллеги, пишете заявление о повышениизарплаты, которое считаете справедливым, и объясняете почему. В год, когда вы не может припомнить за собой особых заслуг, вы, скорее всего, ограничитесь поправкой на инфляцию. Но если вы чувствуете, что брали на себя более серьезные обязанности или внесли особый вклад в общее дело, то можете заявить о серьезном повышении зарплаты. В заявлении вы ссылаетесь на отзывы коллег, связанных с вами «Договоренностями», то есть людей, с которыми годом раньше вы договорились о разделении обязанностей, а также прилагаете данные о результатах работы, за которую отвечаете. Затем вы показываете заявление нескольким коллегамиз выбранного ранее комитета по заработной плате (в каждом из четырех территориальный подразделений компании есть один такой комитет). Его функции в том, чтобы просмотреть все полученные заявления, проверить их и подготовить ответы. Вам вполне могут сказать, что зря вы поскромничали в рассказе о своих достижениях, вы достойны более высокой зарплаты. Или же скажут, что по сравнению с коллегами на аналогичных должностях зарплата, которую вы пожелали, слишком высока. Комитет имеет право только советовать. Вы можете принять замечания комитета к сведению или сохранить повышение зарплаты, которое сами установили
Некоторые организации пошли еще на шаг вперед: они позволяют людям самим назначать себе зарплату.Люди устанавливали себе зарплату, используя внутреннее консультирование. Они должны были спрашиватьсовета и рекомендаций от окружающих. Таким образом, они несли полную ответственность за оценку своего вклада в общее дело и подтверждение его значимости в глазах коллег.
Увольнения
Как насчет принудительных увольнений? Хотя и редко, но они все же случаются, например, когда кто-то покушается на моральные ценности компании. При отсутствии доминирующей иерархии процесс также основан на давлении равных по положению. В Buurtzorg, когда кто-то из членов команды утрачивает доверие коллег, команда пытается найти устраивающее всех решение. Если это не срабатывает, группа обращается к региональному коучу или внешнему фасилитатору для посредничества. Почти во всех случаях присутствие посредника приводит к принятию решения. В некоторых случаях член команды и команда идут на некоторые взаимные уступки и начинают все сначала. В других, поразмыслив, член команды приходит к выводу, что доверие потеряно безвозвратно, и понимает, что надо уходить. Если согласие не достигнуто, в качестве последней надежды уладить дело члены команды могут обратиться за посредничеством к Йосу де Блоку, основателю компании. В редких случаях, когда даже это не имеет успеха, члены команды могут попросить его прекратить. действие контракта конкретного члена команды (по закону лишь де Блок может это сделать). В Morning Star процесс увольнения практически такой же, за исключением того, что инициируется он в индивидуальном порядке, а не командой (в Morning Star люди не так сильно связаны со своими командами). Morning Star рассматривает увольнение как последнюю стадию конфликта и потому использует в такой ситуации обычный механизм разрешения конфликтов. Процесс начинается с того, что кто-то из коллег просит другого покинуть организацию.
Он может начать процесс разрешения конфликта, попросив нарушителя уволиться. Процесс включает четыре стадии. На первом этапе коллеги садятся вместе и пытаются разобраться. По ходу беседы тот, кого попросили уйти, может предложить пути восстановления доверия к нему. Или же он может убедиться, что доверие утрачено бесповоротно и работу лучше поискать в другом месте.Если устраивающего всех результата достичь не удается, другой коллега может выступить в качестве посредника. Если необходимо, то на третьей стадии в качестве посредников можно призвать группу коллег. В качестве крайнего средства к группе посредников могут попросить присоединиться основателя компании Криса Рафера. Те, кого зовут в качестве посредников, или члены группы посредников относятся к своим обязанностям очень серьезно. В принципы Morning Star входит отказ от использования силы против кого-либо в опасной ситуации.Посредники — не присяжные, выносящиевердикт. Их роль в том, чтобы использовать все возможные пути восстановления доверительных взаимоотношений. Процесс, если нужно, может длиться долго. Когда коллега, которого попросили уйти, увидит, что коллеги честно попытались найти решение, но оно так и не нашлось, он поймет, что увольнение — разумный выход. В этом и заключается власть и легитимность процесса.
Оглядываясь назад, я вижу:то, что я терял работу, помогало мне найти дело, которым мне следовало заняться… а потери, казавшиеся непоправимыми, заставляли меня узнавать смысл того, что я должен был узнать.
Мы можем воспринять потерю работы как приглашение поразмышлять о наших возможностях и талантах и в результате осознать, что другая работа, скорее всего, подойдет нам больше. Мы учимся, растем, идем дальше.
Динамика самоуправления естественным образом сигнализирует человеку, что он, вероятно, находится не на своем месте. Это не отменяет болезненностипроцесса на личном уровне. Тем не менее среда самоуправления помогает людям понять, что никто ни в чем не виноват, просто, вероятно, именно для этой работы именно этот человек не подходит. То, как мы реагируем на события вроде увольнения, зависит от нашего взгляда на жизнь.
Управление эффективностью на индивидуальном уровне
В Бирюзовых организациях много доверия и мало страха. Обратная связь в отношении эффективности в такой среде вызывает гораздо меньше опасений, и в большинстве описанных здесь организаций коллеги часто обмениваются мнениями.
Каждый по очереди дает себе оценку. Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциала и эффективности.
В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был связан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».
В Бирюзовых организациях эффективность работы и результаты по большей части обсуждаются на уровне команды. Хорошо ли мы все вместе работаем и вносим ли достойный вклад в дело организации?
Управление эффективностью работы на уровне команды
Если люди перестают работать с энтузиазмом и производительность падает, обычно это признак проблемы, нуждающейся в решении. Это может быть, например, проблема взаимоотношений внутри команды или обязанностей, которые надо перераспределить. С решением проблемы дух команды снова крепнет.Людям совсем не нужно давление сверху, однако они все же нуждаются в уверенности, что делают все правильно. Бирюзовые организации принимают в расчет результаты работыработы команды, производительность, прибыль точно так же, как и любые другие. За исключением того, что они по большей части склонны делать это на уровне команды или этапа процесса и не утруждают себя замерами индивидуальной производительности (в отличие от Оранжевых организаций, верящих в индивидуальные стимулы и, соответственно, нуждающихся в индивидуальных показателях). Данные работы команд выставляются на всеобщее обозрение, создавая соперничество как здоровую форму давления со стороны равных.
Лучше, однако, задать другой вопрос: что заставляет нас думать, будто на людей надо постоянно давить, чтобы они что-то делали? Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели17.
Что может помешать командам предаваться безделью в самоуправляющихся организациях, где нет менеджеров, всегда и всех подгоняющих? Если коротко, то внутренняя мотивация, сформированная соперничеством с равными и требованиями рынка.
Управление способностями
Менеджеров во всей компании опрашивают, чтобы выявить сотрудников с высоким потенциалом (high potentials) развития. Их HR-служба определяет в специальную программу тренингов, предлагая им должности «на вырост» (stretch assignments), чтобы подготовить к более высоким назначениям в компании. Планирование преемственности — еще одна установившаяся практика HR-службы. Для каждого руководителя в компании подыскивается и воспитывается возможный преемник. И, наконец, существует процесс планирования карьеры Для каждого профайла сотрудника HR-служба должна продумать лучшие пути карьеры, которые позволят овладеть нужными навыками на пути вверх по уровням управленческих должностей. В самоуправляющихся организациях лидерство распределено, и нет специальных обязанностей лидера, к которым нужно готовить. Ни одна из описанных в этом исследовании организаций не тратит время на управление талантами, планирование преемственности или карьеры. Они открыли, что в контексте самоуправления люди естественным образом сталкиваются со столькими возможностями обучаться и расти, что высшему руководствунет необходимости беспокоиться, чтобы у сотрудников была возможность показать себя. Люди, которым предоставлена свобода в своем деле, учатся очень охотно, им можно доверять, они сами организуют свой путь. Карьеры в самоуправляющихся организациях органично возникают из интересов и призваний, а также возможностей, постоянно возникающих вокруг в обстановке свободы.
Обмен обязанностями
Чтобы облегчить обмен обязанностями между командами, а не только внутри них, в HolacracyOne учредили единый рынок обязанностей (Role Market Place) (на холакратическом языке это «приложение», а не часть базовой операционной системы). Во внутренней сети компании есть файл, где коллеги могут выставлять рейтинг (rate) каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от –3 до +3. Они могут оценивать обязанностькак: придающую сил (+) или изматывающую (–); соответствующую их способностям (+) или нет (–); благоприятствующую приобретению новых знаний и умений (+) или ограничивающую в их приобретении (–). Используя такую же шкалу от –3 до +3, люди сигнализируют также о своем интересе к ролям, на данный момент исполняемым другими. «Рынок» помогает найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя.
Поскольку обязанности в самоуправляющихся организациях определяются точно, обмен ими внутри команды происходит легко. Тот, кто перегружен, может попросить коллег временноили насовсем взять на себя одну из обязанностей. Член команды, которому хотелось бы научиться чему-то новому, может попросить коллегу дать ему на время больше ответственности.
Новые назначения
Формальное голосование проводится, чтобы напомнить рабочим: они имеют власть принимать любое решение, включая смещение CEO.
Когда это необходимо, прибегают к более формальному обсуждению. В Sun Hydraulics, например, когда создается новый круг обязанностей или открывается уже существующая вакансия, начинается внутренний процесс поиска сотрудника: кандидатов опрашивают коллеги, которые будут непосредственно с ними работать. В FAVI Зобрис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномочий.
Когда каждый наделен полномочиями принимать решения, страстное желание взобраться наверх по карьерной лестнице отступает.
Всеобщая ответственность
В иерархических организациях менеджеры несут личную ответственность за результаты работы, выраженные в конкретных цифрах. Их область ответственности — это их сфера влияния. Они не вмешиваются в чужие дела, и другие менеджеры тоже занимаются только своим делом. В Бирюзовых организациях у каждого своя роль с четкими зонами ответственности, но без сферы влияния. Ни одна часть организации никому не принадлежит. Многие организации, исследованные мною, упирали на прямо противоположное. В Morning Star это называется «всеобщая ответственность» (total responsibility): любой из коллег обязан что-то предпринятьв связи с проблемой, которую ощущает, даже если это находится за пределами его сферы ответственности. Считается совершенно неприемлемым сказать: «Кто-то что-то должен с этим сделать» и тем ограничиться. Если вы видите проблему или новую возможность, то обязаны действовать. Чаще всего — пойти и поговорить с коллегой, чья роль напрямую связана с проблемой. Холакратия развила этот принцип настолько, что создала открытые каналы понимания, что любое «напряжение» (tension, слово из холакратического языка, означающее проблемы и возможности15), которое кто-то ощутил, можно сразу же быстро и основательнопроработать. В зависимости от типа проблемы вопрос может быть вынесен либо на «полномочное» (governance meeting), либо на «тактическое» (tactical meeting) совещание, за каждым термином стоит особый процесс принятия решения16. Любой может быть приглашен на обсуждение любого «напряжения», подход «это не моя проблема» не приветствуется.
Распределение обязанностей и полномочий внутри команд
Холакратия — не столько организация, сколько операционная модель организации
цель не в том, чтобы найти идеально точный ответ, а в том, чтобы найти решение, продуктивное и одновременно гибкое. Люди не ждут идеального решения, прежде чем опробовать новые улучшения и взглянуть на результаты. Роли сотрудников в организации естественным образом постоянно эволюционируют, чтобы приспособить возникающие изменения в обязанностях к окружающей среде.
По сути, холакратический процесс распределения полномочий — вариант внутреннего консультирования. Разница в том, что перерабатывает полученную при консультировании информацию не один человек, а команда как целое. Это дает уверенность, что ни одно важное возражение не будет пропущено, и реально формируетколлективный интеллект команды.
Внесение предложения (Present proposal). Предлагатель формулирует предложение и объясняет, какой вопрос таким образом решается. Уточняющие вопросы (Clarifying questions). Любой может задать уточняющие вопросы, чтобы получить дополнительную информацию илиразобраться. На этом этапе пока не предполагаются реакции, фасилитатор вмешается, если вопрос содержит скрытую реакцию на предложение. Раунд реагирования (Reaction round). Каждому участнику предоставляется возможность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе не разрешены. Изменения и уточнения (Amend and clarify). Предлагатель может уточнить свои намерения или изменить их на основе предварительного обсуждения. Раунд возражений (Objection round). Фасилитатор спрашивает: «Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения может причинить намвред или отбросить нас назад?» Возражения формулируются и принимаются без обсуждений. Если ничего не всплывает, предложение считается принятым. Интеграция (Integration). Если возникает возражение, фасилитатор ведет открытую дискуссию, чтобы выработать измененное предложение, способное снять возражение, но по-прежнему будет отвечать желаниям предложившего. Если возникает несколько возражений, они рассматриваются таким же образом одно за другим, пока не будут сняты все. С помощью этого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает или отбрасывает одну или несколькоролей. Организация постоянно видоизменяется, основываясь на понимании проблем и возможностях, которые улавливают сотрудники. Процесс этот может показаться достаточно формальным, но те, кто участвует, находят, что он освобождает в самом глубоком смысле. Нет необходимости ловить друг друга в коридоре для разговора, затевать интриги, формировать коалиции сторонников, чтобы добиться изменения чьих-либо обязанностей. Каждый, чувствующий необходимость перемен в организации, знает, что есть специальное время и возможность поделиться идеей и прийти к решению. Те, кто впервые участвует в таких совещаниях, удивляются,удивляются, насколько они эффективны. Этот процесс отменяет бесконечные, утомительные дискуссии, которые приходится вести, когда мы имеем дело с такой деликатной темой, как роли и ответственность. На одном-единственном совещании могут быть изменены сразу нескольких ролей, одна за другой.
Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды14 на специальном «полномочном совещании» (governance meeting). ПолномочныеПолномочные совещания — это специальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотрудничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что касается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго определен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязывал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор. Тот, кто почувствовал необходимостьсоздания новой обязанности, пересмотра или отмены уже существующей, именуется предлагатель (proposer). Он может добавить свое предложение в повестку дня. Каждый вопрос о полномочиях обсуждается по очереди, и по нему выносится резолюция на основе следующего процесса.
На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные роли или обязанности. Холакратия опередила другие Бирюзовые организации в том, что разработала красивый процесс определения обязанностей.
Робертсон и его коллеги в HolacracyOne выделили универсальный минимальный набор процессов, которые, как они полагают, нужны для «апгрейда операционной системы»13. Все остальные процессы считаются приложениями (да, это продолжение компьютерной аналогии: имеются в виду приложения, которые могут работать с этой операционной системой), ими можно управлять разными способами, их надо адаптировать к конкретной организации.
«Думайте о ней как об операционной системе организации. Не как о технологии, не как о части программного обеспечения, а как о социальной технологии. В вашем компьютере есть операционная система…она контролирует, как работают программы и электропитание, как приложения используют ресурсы и информацию, весь ход операций в компьютере. Все остальное строится поверх этой операционной системы.
В Morning Star роли сотрудников вырисовываются как результат взятых друг перед другом обязательств.
Формализованные контракты
В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное число повышений по службе. Вы можетеувеличить масштабы своей работы и увеличить свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности. Они охотно предоставят вам возможность делать больше, если вы приобретете нужные навыки, покажете себя полезным и достойным доверия.
Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу.
Природа обязанностей медсестер и медбратьев Buurtzorg предполагает постоянную сменную работу и гибкость, то же самое касается и выпуска небольших партий продукции в FAVI. Переработка томатов в пасту, напротив, представляет собой один долгий непрерывный процесс.В таком контексте имеет смысл определить обязанности каждого очень детально и внимательно отслеживать показатели качества работы. В непрерывном процессе, каким является производство Morning Star, каждый человек в цепочке принимает томаты или пасту в какой-либо форме от кого-то и передает их в какой-либо форме кому-то дальше по цепочке. Поэтому коллеги в Morning Star предпочитают обсуждать свои «Договоренности с коллегами» (CLOU), записанные или пересмотренные и дополненные, не на собраниях команд (как в большинстве самоуправляющихсясамоуправляющихся организаций), а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных справа и слева друг от друга по производственной цепочке, с теми, с кем общаешься больше всего. Сотрудники Morning Star очень серьезно относятся к обсуждению «Договоренностей с коллегами». Каждый хочет быть уверен: те, кто расположен по цепочке до них, снабдят их правильно обработанной продукцией, чтобы и они могли в свою очередь предоставить коллегам, стоящим по цепочке после них, именно тот продукт, который они обязались сделать.
Morning Star выработала несколько более формальный процесс определения и распределения должностных обязанностей. Должностные обязанности, заданные годовым ритмом производства по переработке томатов, официально обсуждаются и определяются раз в год (разумеется, обязанности в течение года эволюционируют и в случае необходимости обсуждаются, чтобы согласовать все изменения). Став сотрудником Morning Star, вы пишете специальное заявление, в компании это называется — «личная производственная задача»и перечисляете все, что обязуетесь выполнять, в документе под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами» (Colleague Letter of Understanding, CLOU). Служебные обязанности в Morning Star определяются очень подробно, их может быть от 20 до 30Для каждой вашей должностной обязанности вы оговариваете, в чем именно она состоит, какие полномочия, по вашему мнению, вам необходимы (право действовать, рекомендовать, принимать решение или комбинациииз вышеперечисленного), какие сигналы от коллег хотели бы получать, чтобы понимать, как оценивается ваша работа и какие улучшения вы могли внести на основании полученных сигналов.
Настоящая организационная структура в любой компании — это паутина неформальных отношений. К несчастью, мы настаиваем на принудительной пирамидальной структуре поверх паутины, что искажает естественный ход работы.
Определение и распределение должностных обязанностей
каждый имеет ряд обязанностей, которые согласен на себя взять и чувствует себя обязанным исполнить. Как создаются эти обязанности? И как назначаются люди для выполнения? В большинстве случаев это происходит естественно, без грома фанфар.
Сотрудники просто следуют процессу внутреннего консультирования: они выдвигают идею, что надо бы создать новые обязанности (или же трансформировать, а то и отменить старые), и обсуждают ее с тем, кого этого может касаться.
Кто-то ощущает проблему или уловил благоприятную возможность, призывающую к исполнению новой обязанности. Скажем, секретарь на телефоне замечает, что клиенты часто звонят, чтобы спросить о технических данных определенных продуктов. Возможно, имеет смысл вывесить эти данные на сайте? Следующий логический шаг — обсудить идею с нужными людьми изотделов разработки и послепродажного обслуживания. Скорее всего, кто-то возьмет на себя эту обязанность
Разрешение конфликтов.
Процесс разрешения конфликтов, называемый «Открытое общение и достижение соглашения» (Direct Communication and Gaining Agreement), применим к любой разновидности разногласий.
Процесс эффективен, когда в организации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — две стороны одной медали.
Сначала разговор один на один, потом посредничество уважаемого коллеги и, наконец, посредничество группы коллег.
На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение).Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение. Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточнымморальным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению. В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис Рафер, основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авторитета. Если разногласия носят личный характер, то стороны в курсе, что надо соблюдать конфиденциальность на протяжении процесса и после окончания. Это касается, конечно, и тех двоих, что находятся в центре конфликта. Они должны разрешить разногласия между собой, им не рекомендуется распространять конфликт, формировать группу поддержкии создавать соперничающие партии.
Какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения.
В традиционных организациях спорный вопрос переправляют боссу, чтобы тот все уладил. В самоуправляющихся организациях разногласия решаются между равноправными коллегами и с использованиемспециального процесса разрешения конфликта. В условиях отсутствия иерархии разрешение противоречий — настолько важный процесс, что ему зачастую обучают каждого нового сотрудника
Внутренние коммуникации
Если вы наделяете людей полномочиями, но не даете им информации, они просто бродят в темноте.
в цехах стоят компьютеры с доступом во внутреннюю сеть компаний, так что рабочие могут получить необходимую информацию в любое время.
Но зачем идти на такие крайности и делиться всей информацией? У организаций самоуправления есть на то три веские причины.
Если кто-то знает, а кто-то нет, в организации начинают появляться неформальные иерархии.
Любая непубликуемая информация выглядит подозрительно (зачем брать на себя лишний труд и держать что-то в секрете?), а подозрение отравляет атмосферу доверия
При отсутствии иерархии самоуправляющиеся команды нуждаются во всей доступной информации, чтобы принимать наилучшие решения из возможных.
В Бирюзовых организациях нет неважных людей. Предполагается, что каждый всегда имеет доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов»распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные.
Движение информационных потоков демонстрирует, как избранные установки относительно сути человеческой природы (осознанные и неосознанные) на практике формируют методы работы организации. В большинстве организаций значимая информация направляется прежде всего к важным людям, а потом просачивается вниз к менее важным. Особо ценные сведения лучше всего хранить внутри избранного круга лиц из топ-менеджмента. Поскольку процесс основан на недоверии, он питает недоверие в людях на лежащих ниже уровнях иерархии: Что там еще наши боссы скрывают?
Открытые и ясные установки, принятые в Бирюзовых организациях
FAVI, AES и других подобных организациях обнаружили: если регулярно обсуждать с коллегами оба набора допущений, люди начинают менять свою систему убеждений. Риск, что основанные на страхе механизмы контроля потихоньку проложат путь обратно, сводится к минимуму.
То основополагающее предположение относительно сути человеческой природы, которое вы сделаете, и будет подтверждено откликом на ваше поведение среди окружающих вас людей.
В терминах психологии развития,если вы создаете сильную Янтарно-Оранжевую структуру и культуру, люди будут в итоге соответствовать ей Янтарно-Оранжевыми способами. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно.По сути, все сводится к основополагающей духовной истине: что посеешь, то и пожнешь. Страх воспитывает страх, доверие воспитывает доверие.
Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем-то вроде мантр.
Мы считаем каждого человека хорошим. (Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.) Там, где нет счастья, нет и эффективности. (Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, почему и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.) Самое ценное создается в цеху. (Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального офиса в лучшем случае помогают им вэтом, в худшем становятся дорогостоящими помехами5.)
Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объяснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, думает руководство.
Эти установки, если их выразитьвыразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и поощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам принимать решения, используя внутреннее консультирование. Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осознаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок.
Работники работают прежде всего ради денег.Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты. Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, когда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания. Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющиена эффективность организации. Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей. Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции.
Процесс закупок и инвестиции
В иерархических организациях,когда инженеры проводят анализ и выбирают модель станка, рабочие часто жалуются на машины и неохотно осваивают их. Когда они выбирают модель сами, никакого противодействия переменам не наблюдается.
В самоуправляющихся организациях нет предписанных лимитов и отделов закупок. Сотрудник, которому нужен новый принтер за $50, не думает, что ему надо позвонить в IT-отдел в надежде, что босс даст добро на покупку, а потом подождать несколько дней, а то и недель, пока принтер прибудет. Он просто отправляется в Walmart или другой супермаркет и покупает принтер. Теоретически любой сотрудник может потратить любую суммуденег при условии, что он обратился за необходимой консультацией перед принятием решения. Чем больше сделка, тем, как правило, больше людей вовлечены во внутреннее консультирование. В FAVI, Sun Hydraulics и других самоуправляющихся организациях рабочие в гораздо большей степени, чем обычно менеджеры, несут ответственность за закупки станков и оборудования, на которых работают, даже если это обходится в сотни тысяч долларов. Рабочие проводят анализ, пишут необходимые спецификации, отправляются к поставщикам, ведут переговоры и получают финансирование от банка, если есть необходимость.
Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают не на основе консенсуса
Если внутреннее консультирование приходится отменять в периоды кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь в виду два принципа. Первый — это полная гласность в отношении масштабов и временныʹх рамок принятия решений сверху вниз. Второй — предоставление права принимать директивныерешения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса.
У консенсуса имеется и еще один недостаток. Он размывает ответственность.В процессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, придает ему энтузиазми желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энергию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу.
В процессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Этот процесс преодолевает необходимость в консенсусе, наделяя каждого, кого касается дело, правом голоса (соответствующего, а не равного), но не властью блокировать работу.
Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование и дисциплинированное исполнение.
В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в процессе принятия решения.
Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами.Один — посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется). Второй — консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку достигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяются, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и принимать необходимые решения, но при этом всеобязаны учитывать мнение других. Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение внутренним консультированием — одна из немногих ошибок, за которые могут уволить
Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.
теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решениивсе полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Чем масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все возможные источники информации, включая, если необходимо, CEO или совет директоров.
После отказа от пирамиды вам придется заново изобретать множество основных организационных процессов — от методов принятия решения до информационных потоков, от инвестиций до оценки эффективности работы и выплаты вознаграждения. Понадобятся ответы на фундаментальные вопросы: если теперь больше нет босса, отдающего приказы, как принимать решения? Кто имеет право тратить деньги компании? Как оценивать и обсуждать работу? Как удержать сотрудников от безделья? Кто решает вопросы повышения зарплатыВ данной главе по очереди обсуждается каждый из этих вопросов.
Самоуправление (организационные структуры)
Учитель открывает двери. Входишь ты сам. Китайская пословица
Каждый ребенок раз в неделю по пятницам встречается один на один со своим учителем-тьютором.Дважды в год в беседах с тьютором ученики устанавливают для себя три цели на ближайшие несколько месяцев.
У каждого ученика есть журнал, куда он записывает результаты своей работы, поскольку речь не идет о вседозволенности. Имеются ясные представления о том, какие результаты должны быть достигнуты учащимся к концу года
Состав учеников необычно разнообразен и в социальном плане.
В группах смешаны дети разных возрастов — 7, 8 и 9-е классы учатся вместе. Учащиеся постоянно переключаются с обязанностей ученика на обязанности учителя. Старших специально обучают помогать младшим (что активизирует уже пройденный материал). Поскольку программа определяется учащимся самостоятельно, обучение в Берлинской школе носит инклюзивный характер. В каждом помещении для занятий обязательно есть дети с аутизмом и различными сложностями обучения.
Самоуправляющиеся ученики, учителя и родители: Бирюзовая школа
Ученики учатся сами и учат друг друга в самом широком смысле. Взрослые здесь по большей части наставники и коучи, они выполняют обязанностиучителя в традиционном смысле только тогда, когда требуется. Учителя Берлинской школы воодушевляют, советуют, хвалят, дают отзыв, спорят и предлагают задачи. Ответственность за обучение находится только в руках учеников.
Берлинская школапровозглашает основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечивающий его личный вклад в общее дело, все ценны и необходимы здесь. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом — жестами и манерой поведения.
Рабочие группы, сформированные на добровольных началах
Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, — это обязательство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег — его босс в отношении обязательств. каждый сотрудник может стать «боссом», когда нужно принятьважное решение, запустить новый проект, призвать к ответу отлынивающих, помочь уладить конфликт или возглавить работу, если результаты плохи и нужно действовать.
Людей вне системы самоуправления, а иногда даже внутри системы может смущать отсутствие должностных инструкций и названий должностей. Без клеточек, куда надо помещать людей, исчезает сама организационная схема компании и не всегда можно понять, кто тут за что отвечает. Для решения этой проблемы многие компании выбрали следующий способ: во внутрикорпоративной сети сотрудники ведут журнал, чем заняты в данный момент.
В организациях, которые я исследовал, не только отказались от названий должностей. Почти во всех решили также отказаться от наименований наемный работник, сотрудник, рабочий, менеджер и заменить их чаще всего на коллега
В других организациях, например в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач (в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставляет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на административные обязанности между двумя пациентами,тогда как рабочему для этого придется останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ — освободить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как выборные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы истать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной клапан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие могут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять авторитарность, остальные могут просто покинуть их.
Как показала практика, если решение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, в самоуправление тихой сапой вернется иерархия.
В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам открывается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при исполнении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своейвласти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности и ответственности.В каждый момент тысячи людей одновременно усваивают в ходе работы технические и лидерские навыки более опытных коллег. Это современная форма обучения ремеслу, увеличенная до грандиозных масштабов.
Располагая лишь сотней или около того сотрудников главного офиса в Арлингтоне, AES не имела ни центральной службы технического обеспечения, ни службы по технике безопасности, ни отдела снабжения, ни HR-службы, ни внутреннего аудита. В компаниях поменьше, как FAVI или Sun Hydraulics, при возникновении вопросов в одной из этих областей сотрудники могут просто собраться вместе или же выделить из своей среды коллегу, который займется специфической проблемой. В AES, где насчитывается около 40 тысяч сотрудников, разбросанных повсему миру, такое решение не сработает.И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инженера, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% времени.На самом деле в «центре», принимающем решения, просто не обладают достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем счету, корпорации принимают эту модель… для решения любойвозникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается.
Приоритетность проектов
В те времена Бакке убедился в том, что только наличие значимой цели наполняет работу смыслом.Это воспоминание — одна из многих крупиц опыта, определившего его призвание создавать организации, где работа приносит радость и удовлетворение.<…> Неожиданно этот двухлетний ребенок… схватил ложечку и поднос. “Я хочу работу, я хочу работу, я хочу работу!” — голосил он, стуча ложкой. Я думаю, этот малыш с робкой улыбкой и непростым прошлым хотел сказать вот что: “Я хочу участвовать. Я могу помочь. Я хочу быть частью команды. Я тоже кто-то. Мне тоже интересно работать!” Многие годы спустя я вспомнил этот эпизод и понял, что он отражает то раннее и существенное влияние, которое оказала мама на формирование моего понимания работы в удовольствие.Каким-то образом онасоздавала атмосферу радости, в которой каждый был заряжен энергией, не из страха наказания или обещания награды, но из желания сделать что-то хорошее. Она безгранично верила в нашу способность справиться со всем, за что мы принимались. <…> Она предоставляла нам невероятную свободу в том, что делать и какие решения принимать. Каким-то образом она умела сделать работу настолько привлекательной, что даже пострадавшему от жестокого обращения двухлетке отчаянно хотелось окунуться в эту чистую радость и вдохновение»
На заводе очень рано и с энтузиазмом приняли японскую производственную технологию.Работает очень простой процесс: как только член команды сталкивается с проблемой или, наоборот, с благоприятной возможностью — а такое происходит ежедневно, — она заносится в журнал наблюдений. Каждый может добровольно взять на себя труд разобраться, пометив записьсвоими инициалами. Два-три заинтересовавшихся новым делом сотрудника объединяют усилия и исследуют вопрос. Если же никто не заинтересовался, значит, это не важно. Дело может выплыть снова, и кто-то непременно заинтересуется.
Если идея доверия коллективному разуму системы кажется рискованной или даже откровенно глупой, подумайте вот о чем. Предположение, будто всей экономикой страны можно управлять твердой рукой госплана, в советском стиле, полностью дискредитировано. Мы все знаем, что свободный рынок, где мириады игроков улавливают тенденции, принимают решения и координируют связи между собой, работаетгораздо лучше. Но по какой-то странной причине там, где дело касается внутренней жизни организации, мы по-прежнему больше доверяем «госпланам». Самоуправление привносит в организацию принципы свободной рыночной экономики. «Время от времени кое-какие проекты проваливаются», — признаёт инженер Sun Hydraulics. Но это часто идет только на пользу и доказывает эффективность коллективных усилий по расстановке приоритетов. Так система избавляется от проектов, не оказавшихся многообещающими или достаточно важными. Будь все иначе, кто-нибудь поддержал бы проект. Сравните такой подход с судьбой обреченногопроекта в традиционных компаниях: там обычно слишком долго поддерживают нежизнеспособные начинания. Все знают, что проект обречен, и каждый понимает, что, как только его окончательно зарубят, кто-то окажется виноват. В результате все помалкивают в надежде, что вина падет на кого-нибудь другого.
Кто решает, что пойдет первым? «Все само собой распределяется в нужном порядке», — сказал мне один из инженеров Sun Hydraulics. Сотрудники компании не разделяют иллюзию, будто один человек, сколь угодно компетентный, способен справиться со всей информацией о настолько сложной системеи, сидя наверху, героически взять на себя всю ответственность, выбирая единственно правильное из сотен решений, которые еженедельно приходится принимать. Вместо этого они доверяют коллективному разуму системы.
Энергия доверия
Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать.
Sun Hydraulics — еще одна промышленная компания, процветающая на основе самоуправления.Там нет стандартных сроков изготовления, контроля времени начала и конца работы, ставок сдельной оплаты труда.
Страх — сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное и неожиданное.
Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться. Альберт Эйнштейн
пока Зобрис был в отъезде, «Фиат» поинтересовался, могут ли FAVI в виде исключения произвести в два раза больше, чем обычно. Команда «Фиат» собралась и после краткого размышления и планирования решила принять вызов.Им и в голову не пришло информировать CEO или спрашивать разрешения. Никто не требовал сверхурочных.
Когда люди работают в небольших командах, где царит атмосфера искреннего доверия, когда они могут свободно распоряжаться ресурсами и обладают правом самостоятельно принимать нужные для дела решения, начинает происходить невероятное.
Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя в безопасности. Но в разделении безопасности нет. <…> Благоденствие наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга.
Доверие вместо контроля
Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия.Если кто-то попытается использовать систему, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу. В FAVI рабочие благодаря еженедельным совещаниям с менеджером по продажам в курсе острейшей конкуренции с Китаем.
повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные».
Пока работали счетчики времени, рабочие уходили от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполненной работой.
В основе работы FAVI лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.
Каждое решение, принятое в главном офисе, отнимает ощущение ответственности у людей во всей остальной организации и сокращает число тех, кто чувствует, что вносит эффективный вклад в дело организации.
Инструментарий информационныхтехнологий, например внутренняя социальная сеть и внутренние базы знаний, может играть важнейшую роль при отказе от ненужных структур, особенно когда компании разрастаются, а люди распределяются по разным локациям.Еще при основании Buurtzorg Йос де Блок провидел, что сеть Buurtzorg Web станет важнейшей частью самоуправления компании.
форма следует за потребностью. Когда возникает проблема или появляется благоприятная возможность, спонтанно организуется встреча, в которой принимаютучастие представители нескольких команд. Когда требуется более или менее постоянный способ координации, команды привлекают административную или вспомогательную службу при помощи обратного делегирования полномочий. Ничто не требует одобрения сверху.
Основополагающая мысль в философии FAVI — обратное делегирование. Предполагается, что команда в состоянии справиться со всеми задачами, кроме тех, которые решит передать в команды поддержки.
Еще одну поддерживающую функцию, характерную для культуры FAVI, выполняет Франк, бывший оператор станка. Он охотник за идеями.Он ездит по миру в поисках новых технологий и новых поставщиков. Он работает без бюджета и плановых заданий, точно так же как и любой сотрудник FAVI. Он сам определяет границы разумного в своих затратах на поездки и отели. Примерно раз в месяц, обычно в пятницу утром, Франк проводит на заводе открытые встречи, на которых делится находками. Заявленная тема определяет, кто из рабочих или инженеров может быть заинтересован принять участие в совещании. То, что люди приходят на встречи и используют полученную от Франка информацию, доказывает: Франк делает полезное дело.Точно так же как Дени и Франк, команды FAVI, обеспечивающие вспомогательные функции на производстве, например техническое обслуживание и контроль качества продукции, не могут обязать производственные команды выполнять их предписания. Здесь имеет значение лишь сила убеждения и настойчивость. По большей части вспомогательные команды действуют на основании запросов от производственныхпроизводственных команд.
Если вы не слишком знакомы с промышленным производством, то позвольте особо подчеркнуть крайнюю необычность такого подхода: инженер помогает рабочим, а не командует менее образованными (но высококвалифицированными) синими воротничками.
FAVI есть сотрудник по имени Дени, инженер, в чьи обязанности входит помощь командам в обмене идеями и практическими находками. Его функции — поощрять операторов станков интересоваться работой других команд, искать что-нибудь новое и интересное. Он не может принудить команду использовать идеи другой команды. Он должен поддерживать в коллегах интерес и любознательность. Если у него не будет получаться, если команды перестанут видеть ценность его работы, тогда его обязанности естественным образом исчезнут, и Дени придется найти себе другое занятие. То, чем он занят, в полном смысле слова служба поддержки.
Традиционная пирамидальная структура требует слишком многого от слишком малого и недостаточно для каждого.
В FAVI нашли более естественное и красивое решение проблемы. Через определенные промежутки времени группа, состоящая из представителей от каждой команды, собирается вместе на несколько минут. Быстро обсуждают, в какой команде сейчас переизбыток или недостаток рабочих. Затем представители узнают, нет ли в команде добровольцев для перехода в другую команду на смену или на две. Например, делегат от «Ауди» может спросить, кто из коллег хочет провести день-другой в «Вольво». Все происходит вполне естественно и добровольно, никого не назначают
В структурах того типа, которыйиспользуют Buurtzorg, FAVI и другие самоуправляющиеся организации, большинство линий сходятся на самом низком уровне, на уровне команды. Команды проводят короткие совещания (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), чтобы согласовать мнения и принять решения. Сверх того обычно никаких регулярных собраний не проводится. Совещания планируются по мере надобности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только те, кто необходим для принятия решения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.
Традиционная пирамидальная структура требует слишком многого от слишком малого и недостаточно для каждого.При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальшеинформацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Количество собраний в традиционных организациях резко возрастает по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Типичный день топ-менеджера состоит из следующих одно за другим совещаний. Отсюда известная шутка, что внизу иерархической пирамиды люди работают, а наверху только и делают, что совещаются. Но тут нужно понять, что в пирамидальных структурах иначе быть не может.Принятие решений самым естественным образом выталкивается наверх иерархии, поскольку только там оказывается достаточно информации, поданной под разными углами зрения. Все практически предопределено: в пирамидальной структуре наверху всегда будут жаловаться на засилье совещаний, а внизу — чувствовать, что лишены возможности повлиять на решения.
Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя.
Тогда-то наняли эксперта-фрилансера на несколько дней в месяц, чтобы он отвечал на вопросы команд.
Время от времени в компании образуется команда добровольцев, которая берется исследовать новые области знания, помимо работы с пациентами, и получать нужный опыт (например, каким образом Buurtzorg может лучше адаптироваться к изменениям в законах). Когда это действительно необходимо, центральный офис привлекает внешнего эксперта на временной основе, предпочитая избегать увеличения численности сотрудников штаб-квартиры.
Бюрократия построена людьми и для людей, которые занимаются доказыванием того, что они необходимы, особенно когда сами подозревают, что без них можно обойтись.
Если команде нужно расшириться, она ищет новых членов (региональный коуч может проконсультировать, если попросят, но участия в принятии решения не принимает). Идея в том, что команда сможет подобрать человека, который легко вольется в коллектив. Поскольку команды принимают решение сами, каждый вкладывает душу в то, чтобы сделать правильный выбор.
В центральном офисе Бирюзовых организаций очень и очень мало сотрудников. При этом они обычно не имеют власти принимать решения, а в полном смысле этого слова несут функцию поддержки, приступая к делу только тогда, когда командам требуется помощь.
Вопрос не в том, чтобы придумать правила получше, вопрос в том, как помочь команде найти лучшее решение. Как усилить возможности членов команд, чтобы им требовалось как можно меньше указаний сверху?
«Коучам не следует слишком долго держать все в своих руках, иначе они рискуют слишком вовлечься в жизнь команды, что повредит ее автономии.Нескольким из самых первых команд Buurtzorg мы оказывали слишком интенсивную поддержку и слишком окружали их вниманием, а сегодня видим, что они более зависимы и менее автономны, чем другие команды»
Должностной инструкции у регионального коуча нет. Каждого он поощряет искать и развивать собственный, индивидуальный путь, исходя из особенностей характера и талантов, чтобы наилучшим образом выполнять свои обязанности. Тем не менее можно выделить несколько неписаных установок культуры Buurtzorg.Обязанность коуча в том, чтобы позволить командам сделать их собственный выбор, даже если коуч полагает, что знает лучшее решение. Коуч поддерживает команду, главным образом задавая наводящие вопросы и отражая то, что видит. Коуч помогает командам подойти к решению проблемы исходя из цели, ради которой существует компания, и холистического подхода организации к уходу за больными. Начинается все и всегда с поиска источника энергии, выявления уже имеющихся сил и возможностей внутри команды.
Научиться жить с таким количеством свободы и ответственности нелегко, это может занять некоторое время. Неизбежно и часто будут возникать минуты сомнения, отчаяния или замешательства. Это путь раскрытия себя как личности, и для него рождены истинные профессионалы. Многие медсестры и медбратья Buurtzorg вспоминали, с какой радостью и удивлением открывали в себе залежи энергии и мотивации. Все это не было востребовано в организациях с традиционным управлением.
Команда, зашедшая в тупик, может также послушать предложения других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне вероятно, что кто-нибудь когда-то уже имел дело с похожей проблемой.
Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем для обсуждения формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас. Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задает вопросы: «Что вы предлагаете?» или «Как вы можете обосновать свое предложение?» Все предложения фиксируются на флипчарте. Во втором раунде предложения пересматриваются, дополняются и уточняются. В третьем раунде предложения выносятся на групповое решение. В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решениепринимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение (например, его собственное!) было бы предпочтительней. Идеального решения, которое мог бы принять любой из присутствующих, возможно, вообще нет, искать его — напрасная трата сил. Решение можно принять при отсутствии принципиальных возражений, имея в виду, что к обсуждению можно вернуться в любой момент, если появится новая информация.
подтема
Любой, кто работал в команде, где нет руководителя, знает,как легко работа превращается в кошмар.Эффективное самоуправление не возникает само собой.Прежде всего, все вновь сформированные команды и новые сотрудники уже существующих команд проходят курс под названием «Методы взаимодействия, основанные на принятии решения» (Solution-Driven Methods of Interaction)5,
Профсоюзы родились из попыток объединить силы внизу иерархии, чтобы противостоять власти «верхов» (которые, в свою очередь, пытались лишить профсоюзы власти). Широко распространенный недостаток мотивации, наблюдаемый во многих организациях, — это пагубный побочный эффект неравного распределения власти. консультанты опросили 32 тысячи работников корпораций в 29 странах. Общее заключение: оказалось, что активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства.
