arabera Hiram Escobar 7 months ago
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Honelako gehiago
Type in your name.
El propósito del examen es aplicar las técnicas de análisis procedentes para lograr los fines propuestos con la oportunidad, extensión y profundidad que requiere el universo sujeto a examen y las circunstancias específicas del trabajo a fin de reunir los elementos de decisión óptimos.
f. Perspectivas
• Estructura
• Oportunidades de negocio
• Administración del cambio
• Potencial de innovación
• Control estratégico
e. Liderazgo
• Cultura organizacional
• Valores
• Trabajo en equipo
• Calidad de vida de la organización
d. Estrategia competitiva
• Propósito estratégico
• Enfoque estratégico
• Procesos estratégicos
• Habilidades distintivas
c. Desempeño
• Manejo de indicadores financieros y de gestión
• Comportamiento organizacional
• Resultados alcanzados
• Margen de efectividad
b. Información operativa
• Gestión de funciones, procesos y proyectos
• Coordinación de las acciones
• Administración de la tecnología de la información
• Análisis de la interacción, planeación, organización, dirección y control
a. Contexto
• Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica
• Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento
• Esfera de acción
• Posición en el mercado
• Ciclo de vida de la organización
Una vez que se ha planeado e instrumentado la auditoría, se dispone de una base de información con la perspectiva de la génesis, infraestructura administrativa, forma de operación y posición competitiva, lo que permite establecer las bases de actuación con la certeza de que enmarca las variables y estrategias fundamentales.
El diagnóstico es un mecanismo de estudio y aprendizaje toda vez que fundamenta y transforma las experiencias y los hechos en conocimiento administrativo, que permite evaluar tendencias y situaciones para formular una propuesta interpretativa, o modelo analítico de la realidad de la organización.
Una auditoría administrativa permite precisar el comportamiento histórico de una organización, pero es también un elemento de decisión que representa un mecanismo de cambio.
Es allí donde reside su capacidad sustantiva de perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y convertirla en una ventaja competitiva sustentable.
Los enfoque del análisis administrativo constituyen los instrumentos en que el auditor se apoya para complementar sus observaciones. Estas importantes herramientas de trabajo le posibilitan:
• Comprobar si la ejecución de las etapas del proceso administrativo se apega a lo previamente planeado.
• Dar soporte a la evaluación cualitativa y cuantitativa de los indicadores establecidos.
• Fortalecer el examen de los resultados de la organización.
• Considerar elementos o circunstancias que inciden en los resultados.
• Tener un perfil más claro de los niveles de eficacia.
• Asociar el uso de los recursos con las técnicas de trabajo.
• Determinar el grado de consistencia de cada uno de los procesos.
Entre los enfoques que se utilizan para realizar el análisis y que representan un apoyo valioso para el auditor se encuentran los siguientes:
Acción afirmativa
Programas que mejoran la situación de los grupos minoritarios en las organizaciones.
Acción independiente
Es aquella en que una organización utiliza estrategias independientes para modificar
algún aspecto de su ambiente.
Acción cooperativa
Es aquella en la cual dos o más organizaciones trabajan juntas en estrategias cooperativas
para influir en el ambiente.
Acción voluntaria
Compromiso voluntario con grupos de interés y causas sociales.
Adaptación a las masas
Elaboración de productos variados adaptados al bajo costo de los productos estandarizados
producidos en masa.
Administración
Manejo inteligente de los recursos estratégicos de una organización con el propósito de
lograr una ventaja competitiva sustentable.
Administración a libro abierto
Enfoque que permite compartir toda la información sobre el funcionamiento de una organización, incluyendo la financiera, con todos los empleados.
Administración científica
Perspectiva clásica de la administración que hace hincapié en la adopción de cambios científicos en las prácticas administrativas para mejorar la productividad de la mano
de obra.
Administración del cambio
Proceso continuo de adaptación a un entorno dinámico.
Administración del conocimiento
Proceso sistemático cuyo objetivo es recolectar, seleccionar, organizar, disponer, presentar y compartir información para transformarla en conocimiento.
Administración de la diversidad
Administrar una fuerza de trabajo culturalmente diversa reconociendo las características comunes de grupos específicos de empleados apoyándolos para que utilicen sus diferencias a favor de la organización.
Administración de la relación con clientes
Técnica destinada a personalizar la relación comercial de una organización con sus clientes, para ofrecer servicios a medida.
Administración de operaciones
Conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios mediante la transformación de los insumos en productos terminados.
Administración estratégica
Conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requiere para que una organización logre competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio.
Administración por categorías
Análisis de información respaldado por un sistema de apoyo adquisición/decisión, diseñado para optimizar las decisiones comerciales de minoristas y proveedores.
Administración por competencias
Proceso de identificación, atracción, organización y desarrollo de talentos para orientarlos hacia el logro de resultados, mediante la alineación de la cultura de la empresa, los roles y responsabilidades críticos de los procesos de negocio y los sistemas de evaluación del desempeño.
Administración por valores
Práctica empresarial cuyo objetivo es motivar e inspirar a todos los que integran o interactúan con una organización, para generar un proceso de colaboración y trabajo en conjunto que permita pensar y expresar ideas libremente, convirtiendo los valores en la base para la toma de decisiones y el accionar en un clima de seguridad y confianza.
Administración por objetivos
Proceso a través del cual los niveles de decisión de una organización identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para su operación.
Amortiguamiento
Creación de un excedente de recursos en caso de que se presenten necesidades no previstas.
Análisis de costo-beneficio
Estudio para determinar la forma menos costosa de lograr un objetivo u obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversión realizada.
Análisis de costo estratégico
Comparación de los costos unitarios de una organización con los de los competidores clave, por cada actividad, para determinar cuáles de ellas son la fuente de una ventaja o
desventaja competitiva.
Análisis de criterio múltiple
Técnica cualitativa de proyección, que evalúa alternativas mediante la asignación de calificaciones a criterios clave acordados por consenso.
Análisis de estructuras
Examen detallado de la estructura de una organización para conocer sus componentes, características representativas y comportamiento, con el fi n de optimizar su funcionamiento.
Análisis de sistemas
Proceso de clasificación e interpretación de hechos, diagnóstico de problemas y empleo de la información para recomendar mejoras a un sistema.
Análisis del punto de equilibrio
Medio para determinar el punto en moneda y unidades en que los costos son iguales a los ingresos.
Análisis factorial
Método de análisis que incluye todas las variables que ejercen influencia en un proceso u operación, que se identifican con un número específico de factores, los que cumplen con funciones que determinan el desempeño y resultado de la operación en su conjunto.
Análisis marginal
Técnica de planeación que permite cuantificar el incremento económico como producto de una decisión.
Análisis situacional
Proceso de recabar, interpretar y resumir toda la información relevante para efectos de planeación dentro del tiempo estimado y con los recursos disponibles.
Árbol de decisiones
Enfoque que pone de manifiesto los riesgos y las probabilidades de una situación como incertidumbre o acontecimientos fortuitos mediante el trazo en forma de un “árbol” de los puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los diversos cursos de acción.
Arquitectura empresarial
Enfoque que describe a una empresa como una estructura coherente que documenta su estado actual, el estado deseado y la brecha entre ambos. Para ese efecto, define las mejores estrategias y tecnologías para desarrollar una arquitectura sólida y de alto desempeño, a través del apoyo a la administración del portafolio de aplicaciones, integración de los recursos de información y el conocimiento de estándares emergentes.
Autoevaluación
Proceso a través del cual los integrantes de una organización identifican, valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos preestablecidos durante un periodo específico.
Autopoiesis
(De los vocablos griegos auto, “sí mismo”, y poiesis, “creación o producción”.) Propiedad de la teoría de sistemas que designa la dinámica de una estructura no estática,
capaz de mantenerse estable durante periodos prolongados.
Balanced Scorecard o tablero de mando integral
Modelo sistémico que permite relacionar la estrategia y su ejecución mediante el empleo de indicadores y objetivos con perspectivas financieras, de clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento.
Análisis SWOT (FODA)
Técnica de análisis que toma su nombre de las palabras fortalezas/debilidades internas y de las amenazas/oportunidades externas.
Benchmarking
Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como líderes en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.
Biogestión
Interacción explícita entre la gestión y la biología que integra en un contexto holístico diferentes aspectos de las teorías administrativas con los conceptos y sistemas de las
ciencias biológicas para generar bienes y servicios de calidad.
Cadena de fines y medios
Red de objetivos integrada por nivel, en la que el logro de objetivos en un nivel sirve como medio para el logro de objetivos en el siguiente nivel.
Cadena de valor
Serie completa de actividades desde el procesamiento de materias primas hasta la generación de productos terminados que crean un valor para los clientes.
Capacidad efectiva
Capacidad de una empresa para manejar eficazmente su mezcla de productos, métodos de programación, mantenimiento y estándares de calidad.
Cibernética
Ciencia de la comunicación y del control que comprende los procesos y sistemas de transformación de la información y su concretización en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc. Permite que los conocimientos de una ciencia puedan ser aplicados a otras ciencias.
Círculos de calidad
Grupo de personas que se integra para realizar, voluntariamente y de manera continua, actividades que forman parte del control total de calidad de una organización, el cual fomenta el autodesarrollo, desarrollo mutuo, control y mejora de todos sus integrantes.
Clienting
Forma de enfocar el proceso de gestión de clientes para reformular los principios de lealtad y agregar valor a los productos.
Coaching
Sistema de apoyo para el aprendizaje, el desarrollo y el desempeño que permite guiar, acompañar y apuntalar la definición, ejecución y revisión de los planes de desarrollo
individuales.
Coalición
Unión temporal de dos o más organizaciones para resolver problemas de manera conjunta.
Comparación multipersonal
Técnica de evaluación que compara el desempeño de una persona con el de otras.
Competencia clave
Conocimiento o capacidades únicas que posee una organización y que le conceden una ventaja competitiva.
Comportamiento organizacional
Campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en la forma de actuar de la organización, con el fin de mejorar su desempeño.
Conflicto cognoscitivo
Diferencias entre perspectivas o juicios sobre los problemas.
Contrabando
Esfuerzos informales de administradores y empleados para crear nuevos productos y procesos.
Contraste decreciente
Tendencia a renunciar a un cambio, cuando en el proceso de dominar un nuevo comportamiento no se dispone de elementos de juicio probatorios de progreso.
Control burocrático
Tipo de control basado en las normas, reglamentos, políticas y procedimientos de funcionamiento de una organización.
Control concurrente
Tipos de controles que se aplican durante la realización de una actividad.
Control de clanes
Tipo de control en el que los valores, las normas y tradiciones, los rituales y creencias compartidos y cualquier otro aspecto de la cultura organizacional regulan el comportamiento del personal.
Control de mercado
Tipo de control que emplea el uso de mecanismos de mercado para determinar las normas del sistema de control de una organización.
Control de retroalimentación
Tipo de control que se aplica después de llevar a cabo una acción.
Control estadístico de procesos
Herramienta de control para entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cuáles son las causas de su variación.
Control preventivo
Tipo de control destinado a prever problemas que se aplica antes de realizar las acciones en una organización.
Control total de calidad
Método orientado a elevar en forma permanente la calidad de los procesos, productos y servicios de una organización, mediante la prevención de errores y la implementación
del hábito la mejora constante, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes.
Conversación estratégica
Comunicación que traspasa los niveles jerárquicos y las fronteras constituida por la visión, estrategias y valores del individuo, grupo u organización que ayuda a alcanzar los
resultados deseados.
Cooptación
Absorción de nuevos elementos en la estructura de liderazgo para prevenir cualquier amenaza a la estabilidad o existencia de la organización.
Curva de la experiencia
Reducción sistemática de los costos de producción que se presenta en el transcurso de la vida de un producto.
Decisiones programadas
Decisiones que ya se tomaron con anterioridad, para las cuales hay respuestas objetivas y correctas y un método probado.
Decisiones no programadas
Decisiones nuevas para las cuales no hay respuestas ni métodos probados.
Defensa de dominio
Actividades encaminadas a enfrentar los desafíos de la legitimidad de la organización.
Deontología
Enfoque que se centra en los derechos de las personas.
Desarrollo emprendedor
Proceso de iniciar un negocio nuevo, organizar los recursos necesarios y asumir los riesgos y las recompensas asociadas con él.
Desarrollo organizacional
Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en una organización en forma sistemática para mejorar el funcionamiento en todos sus niveles.
Desplazamiento de la meta
Situación que se presenta cuando en el proceso de toma de decisiones se pierde de vista la meta original y emerge otra nueva, incluso menos importante.
Diagrama de afinidad
Herramienta que permite agrupar por temas las ideas surgidas de una “tormenta” con el fin de identificar problemas. Es decir, que su elaboración agrupa y sintetiza en pocos rubros un amplio número de opiniones en los que se destaca la afinidad que existe entre ellas.
Diagrama de causa y efecto
Técnica que representa el conjunto de causas o factores causales que producen un efecto específico que se representa con un diagrama (denominado de pescado), en el cual el origen o causa de un efecto puede provenir del material, equipo, mano de obra, método y la medición que se efectúa. Las causas integran un proceso que puede ser de cualquier naturaleza: de producción, de ventas, de compras, de personal, etc., que generan un producto y/o servicio.
Diagrama de Pareto
Herramienta gráfica para clasificar hechos, sobre la base de que 80% de los efectos es provocado por 20% de las posibles causas.
Diagrama de relaciones
Herramienta que clarifica la interrelación entre diferentes factores, así como la relación causa-efecto que prevalece entre ellos. El diagrama puede ser en forma de L o de T.
Diagrama del proceso
Diagramas que utilizan símbolos para analizar el movimiento de personas y materiales.
Dialéctica
Debate estructurado en el que se comparan dos cursos de acción en conflicto. Formulación de una tesis y una antítesis para llegar a una síntesis.
Downsizing
Forma de reorganización o reestructuración mediante la cual se reduce la planta de personal de una organización con el objeto de mejorar los sistemas de trabajo y el diseño
organizacional para mantener la competitividad.
Economías de alcance
Reducción de costos derivados de compartir recursos entre negocios.
Economías de escala
Reducción en el costo unitario que se asocia con una gran escala de productos.
Economías de ubicación
Beneficios económicos que surgen a partir del desempeño de una actividad de creación de valor en la ubicación óptima.
Efecto de ancla
Tendencia de las personas que toman decisiones a permanecer o mantenerse fijos en la información inicial y no adaptarse a la subsiguiente información que reciben.
Efecto de contraste
Consecuencia o resultado que se produce cuando se evalúan las características de una persona comparándolas con las de otra persona.
Efecto de encuadre
Prejuicio psicológico que afecta la manera en que se plantea un problema o decisión alternativa.
Efecto de facilitación social
Tendencia a que las personas trabajen más arduamente en grupo que cuando lo hacen solas.
Efecto de halo
Tipo de error de evaluación que ocurre cuando un empleado recibe la misma valoración sobre todas las dimensiones de su comportamiento al margen de su desempeño en dimensiones individuales; impresión general de una persona o de una situación basada
en un atributo, ya sea favorable o desfavorable.
Efecto de la calle lateral
Precepto que establece que a medida que se avanza sobre un camino, surgen oportunidades inesperadas.
Efecto Pigmalion
Regla que propone que el trato que dan los líderes a los seguidores y sus expectativas explican y predicen su comportamiento y desempeño.
Efectos de aprendizaje
Ahorros en costos que provienen de aprender a partir de lo que se hace.
Empowerment
Proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su personal, promoviendo el aumento de la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para desempeñar su trabajo en forma óptima.
Equipos de trabajo
Grupos cuyos integrantes trabajan para el logro de fines u objetivos específicos mediante el empleo de sus conocimientos, habilidades y destrezas de manera coordinada.
Ergonomía
Estudio del desempeño de un individuo con respecto a las actividades que realiza, el equipo que emplea y su entorno, lo cual permite un ajuste recíproco constante y sistémico de su desempeño respetando condiciones de seguridad e higiene, lo cual eleva su productividad.
Escalas de calificación ancladas en el comportamiento (BARS)
Técnica de evaluación de desempeño que se aplica para conocer el comportamiento laboral de una persona de acuerdo con los componentes críticos de personalidad y factores que influyen en el comportamiento.
Escalas de calificación gráfica
Técnica de evaluación de desempeño con la que se evalúa a una persona en relación con una serie de factores de desempeño.
Escenario
Enfoque coherente de lo que puede suceder en el futuro.
Estrategia
Esfuerzo competitivo y enfoque de negocio destinado a satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar los objetivos de la organización.
Estrategias cooperativas
Estrategias que utilizan dos o más empresas que trabajan juntas para administrar el ambiente externo.
Estrategias de enfoque
Estrategias competitivas que intentan reducir costos y diferenciar los productos para atender las necesidades de un segmento o nicho específico del mercado.
Estrategias independientes
Estrategias que una organización que actúa por su cuenta utiliza para modifcar algún aspecto de su ambiente actual.
Estudio de factibilidad
Análisis que permite precisar la situación y alternativas de cambio de un producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organización tomando en cuenta su ambiente.
Estudio de viabilidad
Investigación tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y cualitativos a corto, mediano y largo plazos, con base en factores tales como la oportunidad, exactitud, precisión y costo de la información a obtenerse, y sobre todo, el efecto que ella tiene en los distintos niveles jerárquicos.
Exploración ambiental
Búsqueda y selección de información acerca del ambiente.
e-banking
Proceso de autoatención automatizada que se realiza a nivel bancario para agilizar y la relación banco-cliente.
e-business
Negocios que se realizan de manera electrónica, digital o virtual en donde internet constituye la plataforma de interacción.
e-commerce
Intercambio de información digitalizada mediado por la tecnología entre diversas partes (individuos, organizaciones o ambos), así como las actividades electrónicas dentro y entre organizaciones que lo facilitan.
e-comunidad
También conocida como business web (b-web), es la plataforma empresarial universal constituida por un sistema único de suministradores, distribuidores, proveedores de servicios comerciales, proveedores de infraestructuras y clientes.
e-learning
Herramienta que permite ofrecer información, capacitación y entrenamiento en línea en el momento y lugar más conveniente.
e-management
Forma de gestión electrónica, digital o virtual sustentada por la capacidad de obtener un rendimiento financiero notable y sólido.
e-procurement
Sistema que se utiliza para construir una eficiente relación entre la empresa y sus proveedores, cuando éstos disponen de los inventarios de su cliente en línea para atender los pedidos automáticamente.
e-tailing
Denominación de todos los sitios o tiendas en línea que venden productos a consumidores finales.
e-transformation
Proceso mediante el cual las empresas adoptan tecnología para ser más eficientes y competitivas.
Gemba Kaizen
Disciplina que se utiliza para implementar la mejora continua directamente en el “gemba”, o lugar de trabajo donde se produce la acción.
Globalización
Proceso de integración de los mercados a escala mundial en los que fluyen el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo, la información, el conocimiento y la tecnología través de las fronteras de los países.
Gráfica de cargas
Gráfica de Gantt modificada que programa las actividades por área, unidad de trabajo o recurso específico.
Gráfica de función-tiempo
Diagrama de flujo al que se le agrega tiempo en el eje horizontal.
Gráfica de Gantt
Gráfica para controlar las acciones de un proyecto que incluye las actividades programadas, los tiempos (estimado y real) calculados para su consecución y los responsables
de llevarlas a cabo.
Heurística
Reglas generales que se utilizan para simplificar la toma de decisiones.
Holgazanería social
Trabajar menos y con baja productividad cuando se pertenece a un grupo.
Ilusión de control
Idea de que las personas pueden influir en los acontecimientos, incluso cuando no tienen control sobre lo que sucederá.
Incertidumbre ambiental
Falta de información necesaria para comprender o predecir el futuro.
Incidentes críticos
Técnica de evaluación de desempeño en la cual se valoran los comportamientos críticos que diferencian el desempeño laboral eficaz del ineficaz.
Ingeniería de servicios
Enfoque dirigido a mejorar e innovar los procesos para proporcionar servicios diferenciados, así como para desarrollar una organización que propicie la creación de valor al cliente para lograr ventajas competitivas sustanciales y sustentables .
Ingeniería de valor
Método para analizar la cadena productiva con el propósito de reducir costos sin afectar los estándares de calidad.
Ingeniería estratégica
Proceso destinado a generar inteligencia corporativa como una práctica de investigación y desarrollo permanente, para dirigir a las organizaciones hacia posiciones de liderazgo en el mercado.
Ingeniería financiera
Componente de la gestión financiera que emplea en forma integral y creativa la teoría financiera, las matemáticas y la computación para diseñar alternativas e instrumentos que faciliten la toma de decisiones.
Ingeniería humana
Desarrollo de competencias para producir un desempeño superior que se traduzca en el enriquecimiento del capital intelectual y el valor económico agregado.
Ingeniería simultánea
Enfoque de diseño en el que todas las funciones relevantes se insertan en un proceso conjunto y coordinado destinado a elaborar productos de alta calidad que satisfagan las
necesidades de los clientes.
Innovación del valor
Concepto de estrategia orientado a expandir de manera cuántica el valor para el comprador, que redefine las fronteras de los mercados existentes y promueve la creación de nuevos mercados.
Inplacement
Forma de consultoría de carrera, diseñada para ayudar a los empleados a reevaluar su lugar y papel en la organización, cuyo propósito es apoyar al empleado en su posición actual o facilitarle su transición hacia una nueva carrera.
Inteligencia analítica
Sistema que provee una forma eficiente de transformar los datos en poder de conocimiento.
Inteligencia artificial
Disciplina que se encarga del estudio de la tecnología y la ciencia del diseño de máquinas o agentes que realizan tareas que normalmente se asocian con la inteligencia humana o de los animales con sistemas nerviosos con algo de “inteligencia”.
Inteligencia competitiva
Decisión de la mejor forma de administrar en el ambiente competitivo.
Inteligencia emocional
Método que permite tomar conciencia de las emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social para lograr el desarrollo y el crecimiento personal.
Intercambio electrónico de datos
Forma en la que las organizaciones intercambian documentos de transacciones de negocio a través de redes de computadoras.
Just in time
Filosofía que promueve el manejo de cero inventarios y la coordinación de la producción mediante el proceso de insumos de manera inmediata a su ingreso al sistema productivo.
Kamban
Herramienta de comunicación del sistema justo a tiempo para producir por lotes.
Kartel
Unión de empresas de un mismo giro industrial para producir en gran escala y enfrentar
la competencia.
Keiretsu
Conglomerados de empresas que se organizan en torno a un banco que actúa como cabecera de un holding, que no puede poseer más de 5% de las acciones de cada empresa.
Lean management
Conceptos y aplicaciones para dirigir los procesos empresariales de un negocio con un
costo mínimo y sin desperdicios.
Ley de Heinrich
Principio que relaciona la proporción de ocurrencia de accidentes con las lesiones.
Ley de Metcalfe
Establece que el valor de una red de información en línea aumenta de acuerdo con su
número de usuarios.
Ley de Parkinson
Norma que sostiene que todo trabajo se demora indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realización.
Ley del efecto
Precepto que afirma que el comportamiento que recibe un refuerzo positivo se suele repetir en tanto que el comportamiento que no se refuerza no se suele repetir.
Ley metafísica de la vibración o frecuencia
Principio que sostiene que todo en la creación es dual, que todo tiene dos polos. Todo tiene su par opuesto. Los opuestos no son sino los extremos de una misma cosa. Un estado mental puede cambiarse centrando la atención en su opuesto, ya que los estados mentales son polos de un mismo ser, y a través de la transmutación mental y su
polarización gradualmente se los puede cambiar.
Maniobra estratégica
Esfuerzo consciente de la organización para modificar los límites de su ambiente de tarea.
Mapa de actividades
Enlace gráfico de la ventaja competitiva, factores críticos para el éxito y actividades de
apoyo.
Mapas mentales
Técnica-estrategia que se adapta al funcionamiento del cerebro para lograr un mayor rendimiento a través de la estimulación del pensamiento mediante el uso de imágenes, símbolos, colores y palabras, lo que facilita el desarrollo de la autoestima y la cooperación que convierte el proceso de aprendizaje en una experiencia estimulante,
entretenida y efectiva.
Mentoring
Formación voluntaria de pares mentor-discípulo para promover el desarrollo de nuevos ejecutivos (discípulos), asesorados y apoyados por ejecutivos de amplia experiencia (mentores).
Metodología para medir la conversión
Sistema para calcular el grado de personalización de un sitio, considerando la capacidad de un sistema para personalizar las preferencias de un usuario y adaptarse a su comportamiento con base en sus preferencias y las de otros usuarios con intereses análogos.
Misión crítica
Infraestructura tecnológica proyectada específicamente para evitar que cualquier falla en alguno de los sistemas llegue a comprometer la continuidad del funcionamiento de las operaciones y pueda ser solucionada rápidamente.
Modelo de acoplamiento
Enfoque de selección de empleados en el cual la organización y el solicitante de un empleo tratan de acoplar sus necesidades, intereses y valores.
Modelo empresarial
Diseño estratégico de la forma en que una organización se enfoca en la obtención de ganancias con base en su juego de estrategias, procesos y actividades.
Modelo rank and yank
Modelo de evaluación de la fuerza de trabajo basado en rankings que estima los rendimientos de los empleados de acuerdo con un rango de actuación (bueno, regular o
malo) y la posibilidad real de modificarlo, con el objeto de mejorar el desempeño de una organización.
Networking
Proceso de recabar, ordenar y distribuir información valiosa en beneficio de las personas que conforman una red de colaboración.
Neurocomputación
Uso de modelos de procesamiento de datos basados en redes neurales o arquitecturas neuromórficas de computadoras
Neuromarketing
Filosofía metodológica que integra la neurociencia y el marketing, cuyo núcleo principal es el ser humano en su rol de cliente, sujeto del deseo, al que se intenta comprender y
satisfacer mediante el conocimiento de su génesis, percepciones, inteligencias múltiples, modelos mentales y de representación, es decir, sus formas de pensar, para satisfacer mejor la relación de intercambio de valores en el tiempo.
Nivelación
Equilibrio de las fluctuaciones normales en los límites del ambiente.
Normalización
Establecimiento de reglas y procedimientos comunes que se aplican de manera uniforme.
Ofensiva competitiva
Explotación de una capacidad distintiva o mejoramiento de la eficacia interna para lograr una ventaja competitiva.
Organización que aprende
Organización capaz de crear, adquirir y transferir conocimiento y asimilarlo para aprender.
Outplacement o desvinculación programada
Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona que está por egresar o ser transferida de una organización, para que busque y encuentre un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible.
Outsourcing
Proceso para identificar, seleccionar, contratar y administrar, con base en un análisis estratégico, a un proveedor especializado que se encargue de apoyar uno o más procesos no críticos, con el propósito de lograr una mayor eficacia en la atención de las necesidades neurálgicas de una organización.
Pacificación competitiva
Acción independiente para mejorar la relación con los competidores.
Pensamiento sistémico
Capacidad para ver la sinergia del todo en lugar de ver sólo los elementos separados de un sistema y aprender a reforzar o cambiar los patrones del sistema entero.
Planeación estratégica
Proceso estructurado para utilizar la inteligencia de la organización en la búsqueda de respuestas a preguntas vitales para su diseño, estructura y dirección, que considera la dinámica del cambio social tanto en el entorno actual como en un escenario futuro.
Principio de Peter
Precepto que sostiene que en toda jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.
Proceso administrativo
Enfoque que propone el manejo de los recursos de una entidad a través de planear, organizar, dirigir y controlar sus acciones para lograr los resultados esperados.
Programación finita
Programación computarizada a corto plazo que supera las desventajas de los sistemas basados en reglas, porque proporciona al usuario computación gráfica interactiva.
Programación heurística
Las redes neuronales son modelos matemáticos que representan la interacción entre las neuronas que ocurre en el cerebro humano. Su uso se optimiza a partir de la idea de que la ejecución de un algoritmo de aprendizaje de una red neuronal simultáneamente minimiza una función energética de la red. Cuando surge un problema de optimización
Programación neurolinguística
Poderosa tecnología que facilita procesos de comunicación, aprendizaje y cambio. Provee herramientas y habilidades para desarrollar estados de excelencia, promueve la comprensión de los procesos mentales, la flexibilidad del comportamiento y el pensamiento estratégico.
Pronóstico
Método para predecir la forma en que las variables modificarán el futuro.
Prospectiva
Disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente en la previsión de las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobre todo cualitativas), así como de los comportamientos de los actores implicados, a fi n de reducir la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado.
Reingeniería organizacional
Proceso que replantea y redirecciona los procesos, la estructura organizacional, los sistemas y la toma de decisiones de una corporación o negocio, con el objeto de instrumentar cambios drásticos y profundos para mejorar en forma integral su desempeño y competitividad.
Reorganización
Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más funcional y productiva.
Retroalimentación de 360 grados
Método de evaluación del desempeño que utiliza la retroalimentación de todas las personas con las que interactúa un empleado.
Rol de enlace
Rol directivo empleado para facilitar las comunicaciones entre dos o más departamentos.
Roles
Conjuntos de expectativas diferentes acerca de la forma en que deben comportarse
distintos individuos.
Six Sigma
Filosofía de gestión que enfoca su atención en eliminar los defectos a través de prácticas que priorizan la comprensión, la medida y la mejora de los procesos.
Servicio al cliente
Velocidad y confiabilidad con la que una organización puede atender a un cliente.
Sesgo de la falacia del jugador
Suposición de las personas que presencian una cantidad inesperada de hechos similares, lo que las convence de que ocurrirá un hecho no observado.
Sistema
Conjunto de partes relacionadas e interdependientes que procesan y transforman insumos en productos funcionando como un todo unificado.
Sistema sociotécnico
Enfoque en el diseño de puestos que rediseña las tareas para optimizar la operación de una nueva tecnología preservando las relaciones interpersonales y otros aspectos humanos del trabajo
Técnica Delphi
Recurso para efectuar pronósticos con el consenso de un grupo de expertos para crear un concepto del futuro que se caracteriza por el hecho de que los participantes no tienen contacto visual.
Techo de cristal
Barrera invisible que dificulta a determinados grupos, como minorías y mujeres, ir más allá en la jerarquía organizacional.
Teleología
Doctrina que considera que un acto es moralmente correcto o aceptable si produce el resultado deseado.
Teoría bifactorial
Punto de vista que sostiene que las personas pueden ser motivadas por factores que satisfacen necesidades de orden superior y no por factores de higiene o mantenimiento orientados a factores de orden inferior.
Teoría cuántica de la información
Nueva forma de comprensión de la realidad que interpreta las ciencias y la vida bajo una
perspectiva en que se visualizan y desarrollan redes de conectividad para transportar,
almacenar y procesar información con una inteligencia más profunda.
Teoría cuantitativa
Aplicación de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.
Teoría de agencia
Enfoque de los problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra
Teoría de sistemas
Perspectiva que afirma que los sistemas se pueden explicar cuando se interrelacionan sus distintos componentes o subsistemas como un todo organizado.
Teoría de la atribución
Planteamiento que explica cómo se juzga a las personas de manera diferente a partir del significado que se atribuye a una conducta.
Teoría de la burocracia
Perspectiva de la administración clásica que hace hincapié en la administración sobre una base racional de tipo impersonal a través de elementos tales como una jerarquización de la autoridad, carácter legal de las normas y un registro formal y estandarizado de las operaciones.
Teoría de la complejidad
Teoría que, dentro de la mecánica estadística (capítulo de la física), se preocupa del estudio de los atractores asociados con sus dinámicas y de la teoría de la innovación,
de la autoorganización, del aprendizaje, de la adaptación, de los sistemas disipativos y no lineales, de las transiciones de fase (en especial las que ligan la fase caos con la fase orden), de las roturas de simetría en condiciones alejadas del equilibrio, de la emergencia de nuevos fenómenos a partir de redes y de interacciones.
Teoría de la contingencia
Perspectiva que plantea que las organizaciones son un sistema compuesto por subsistemas que intenta comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas y entre la organización y su ambiente, así como la manera en que enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren de formas diversas de administración.
Teoría de la equidad
Enfoque que propone que los empleados se sienten motivados cuando perciben que hay equidad entre lo que aportan y lo que obtienen.
Teoría de la jerarquía de las necesidades
Teoría que establece que las personas satisfacen necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y autorrealización.
Teoría de las contingencias estratégicas
Punto de vista que explica la forma en que las unidades organizacionales ganan o pierden poder al influir en las decisiones que afectan a la organización.
Teoría de las expectativas
Conjunto de ideas que propone que las personas se sienten motivadas cuando creen que pueden realizar una tarea por la que recibirán la recompensa correspondiente, la cual justifica el esfuerzo realizado.
Teoría de las limitaciones
Perspectiva que analiza el sistema total de procesos interrelacionados para identificar limitaciones, con el propósito de reforzarlas o eliminarlas.
Teoría de las necesidades adquiridas
Propone que las personas se sienten motivadas por su necesidad de poder, logro y afiliación.
Teoría de las restricciones
Elaboración teórica que establece que en toda clase de sistema existe alguna restricción, por lo que es necesario un método para representar las cadenas lógicas de relaciones causa- efecto en forma de diagramas denominados árboles, los cuales se clasifican en: árbol
de realidad actual (expresa los síntomas y causas subyacentes), árbol de realidad futura (comprueba la validez de solución), y árbol de transición (plan de implementación).
Teoría de los contratos sociales integrados
Conjunto de postulados éticos que propone que las decisiones morales deben basarse
en normas éticas vigentes en las comunidades e industrias.
Teoría de los recursos cognitivos
Interacción entre las personas y la situación que relaciona las variables personales, como
la inteligencia y experiencia de un líder, con la variable situacional de la tensión que experimentan líderes y seguidores
Teoría de los sustitutos del liderazgo
Perspectiva que explica las características del seguidor, de la tarea y de la organización, que elimina o neutraliza la necesidad de un líder.
Teoría del aprendizaje social
Enfoque del aprendizaje que afirma que las personas aprenden a través de la observación
y experiencia directa.
Teoría del camino-meta
Explicación que se utiliza para determinar el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo,participativo u orientado al logro) adecuado a la situación para mejorar el desempeño y la satisfacción en el trabajo.
Teoría del campo de fuerzas
Considera el comportamiento como la consecuencia de un campo dinámico de fuerzas que constituye su espacio de vida o ambiente psicológico.
Teoría del caos
Denominación popular de la rama de las matemáticas y la física que trata cierto tipo de comportamientos aleatorios (caóticos) de los sistemas dinámicos.
Teoría del continuo del liderazgo
Se emplea para elegir el estilo de liderazgo apropiado, de uno de los siete estilos posibles del continuo, en función del ejercicio del liderazgo centrado en el líder o en los seguidores, y de acuerdo con la situación y tiempo para maximizar el desempeño.
Teoría del establecimiento de objetivos
Punto de vista que propone que objetivos difíciles, pero factibles de alcanzar, motivan a las personas.
Teoría del intercambio social
Expone cómo se obtiene y se pierde poder a medida que se desarrollan los procesos de influencia recíproca entre líderes y seguidores.
Teoría del liderazgo normativo
Árbol de decisiones impulsadas por el tiempo y por el desarrollo que permite la elección de uno de los cinco estilos de liderazgo (decisorio, consulta individual, consulta grupal, facilitador y delegador), adecuados a la situación para maximizar las decisiones.
Teoría del liderazgo por contingencia
Modelo de liderazgo que se utiliza para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situación, entre el líder y el seguidor,
estructura de la tarea y poder por posición, corresponde al estilo que el líder debe adoptar para maximizar el desempeño.
Teoría del liderazgo situacional
Enfoque que se centra en las características de los seguidores como el elemento más importante de la situación y, por consiguiente, el que determina el comportamiento eficaz del líder
Teoría del reforzamiento
Perspectiva que sostiene que las consecuencias del comportamiento motivarán a las personas a actuar de cierta manera.
Teoría estructuralista
Conjunto de ideas que concibe a la empresa como un sistema social en el que coexisten una organización formal y una informal dentro de un sistema total integrado que interactúa con el ambiente.
Teoría multicultural
Campo de estudio de la diversidad cultural, de los choques culturales, de los procesos de negociación y del logro de un comportamiento plural que permite integrar lo conveniente dentro de lo diferente.
Teoría situacional
Enfoque de liderazgo basado en contingencias, el cual vincula el estilo del comportamiento del líder con la disposición de los seguidores al cumplimiento de las tareas.
Teoría transaccional
Enfoque de liderazgo que aclara el papel de los seguidores y los requerimientos de las tareas con apego a las estructuras, que proporciona recompensas y muestra consideración hacia las necesidades sociales de los seguidores.
Turnaround management
Significa literalmente recrear y reinventar una organización introduciendo cambios profundos y radicales para corregir situaciones que afectan su desempeño, competitividad
y rentabilidad para transformar el deterioro económico en crecimiento y desarrollo.
Valor de mercado agregado
Herramienta financiera que determina el cálculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de inversión de una organización.
Valor económico agregado
Representa el rendimiento operativo después de impuestos que genera la empresa en comparación con el rendimiento mínimo esperado por los inversionistas, en función del costo promedio ponderado de capital de la propia empresa.
Fundamentalmente, el examen sirve para clasificar e interpretar hechos, diagnosticar problemas que se deben evaluar y racionalizar los efectos de un cambio.
El procedimiento de examen consta de los siguientes pasos:
Conocer el hecho que se analiza.
Describir ese hecho.
Descomponerlo en sus partes integrantes para estudiar todos sus aspectos y detalles.
Revisarlo de manera crítica para comprender mejor cada elemento.
Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionado mediante
comparaciones y búsqueda de analogías o discrepancias.
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto.
Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo originaron y el camino para su atención
Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis preguntas:
7. ¿Por qué se hace? Lógica o razón que se sigue
6. ¿Cuándo se hace? Estacionalidad, secuencia y tiempos requeridos
5. ¿Con qué se hace? Equipos e instrumentos que se utilizan
4. ¿Cómo se hace? Métodos y técnicas que se aplican
3. ¿Quién lo hace? Personal que interviene
2. ¿Para qué se hace? Propósitos que se persiguen
1. ¿Qué trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que se realizan
Al finalizar el examen de la organización, de acuerdo con el procedimiento correspondiente, y una vez que se han seleccionado los enfoques de análisis organizacional y
cuantitativos y formulado el diagnóstico administrativo, es necesario preparar un informe, en el cual se consignen los resultados de la auditoría e identifique claramente el área, sistema, programa, proyecto, etc. auditado, el objeto de la revisión, la duración, alcance, recursos y métodos empleados.
Los resultados, conclusiones y recomendaciones que de ellos se desprendan, deberán reunir atributos tales como:
• Objetividad Visión imparcial de los hechos.
• Oportunidad Disponibilidad de la información en tiempo y lugar.
• Claridad Fácil comprensión del contenido.
• Utilidad Provecho que puede obtenerse de la información.
• Calidad Apego a las normas de administración de la calidad y elementos del sistema de gestión de la calidad.
• Lógica Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable de la auditoría debe convocar al grupo auditor para efectuar una revisión de su contenido.
En caso de que se detecte algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesarios para depurarlo. El informe final aprobado se hará del conocimiento de:
• Titular de la organización
• Órgano de gobierno
• Órgano de control interno
• Niveles directivos
• Mandos medios y nivel operativo
• Grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es)
• Dependencia globalizadora (en el caso de instituciones públicas)
La implementación de las recomendaciones constituye uno de los aspectos clave para afectar en forma efectiva a la organización, ya que representa el momento de transformar las propuestas en acciones específicas para cumplir con el propósito de la auditoría.
Cumplidos los pasos anteriores, se procede a implementar la recomendaciones mediante el empleo del método seleccionado y la realización de las actividades programadas. Es necesario que el personal que participa en el proceso reciba la información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.
En forma simultánea se tiene que efectuar el seguimiento y evaluación de los avances que se hayan realizado.
Una vez estructurado el programa de implementación, se deben reunir los recursos para ponerlo en marcha Después, se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y normativamente la implementación y, en su caso, el acondicionamiento físico de las instalaciones.
Por último, de acuerdo con los requerimientos de la auditoría y el programa de implementación, se lleva a cabo la selección y capacitación del personal que va a colaborar
en su ejecución.
Combinación de métodos
Constituye el empleo de más de un método para implementar las recomendaciones, tomando en cuenta el efecto que los cambios administrativos puedan provocar en la organización.
Parcial
Consiste en seleccionar parte de los resultados de la auditoría e implementarlos procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.
Paralelo
Representa la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto del ambiente o condiciones normales de trabajo, como las que se van a implementar, lo que permite
efectuar modificaciones y ajustes sin problemas, al tiempo que deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de suspender las anteriores.
Proyecto piloto
Consiste en realizar un ensayo con los resultados de la auditoría en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir sus efectos, lo que facilita introducir cambios en una escala reducida y llevar a cabo cuantas pruebas sean necesarias antes de implementarlos
en forma global.
Instantaneo
Refiere la posibilidad de implementar las recomendaciones contenidas en los resultados de la auditoría en forma inmediata, tomando en cuenta que sean viables de ejecutar y que existan las condiciones para hacerlo eficazmente
Para elaborar el programa es necesario cumplir con estos pasos:
• Determinar las actividades que deben efectuarse y la secuencia de su realización.
• Establecer el tiempo de duración de cada actividad y el total de la implementación.
• Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo.
• Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su ejecución.
La variedad de opciones para presentar los informes depende del destino y propósito que se les quiera dar, además del efecto que se pretende con su presentación.
En atención a estos criterios, los informes más representativos son:
• Informe general
• Informe ejecutivo
• Informe de aspectos relevantes
Documento que se integra con base en un criterio de selectividad, que considera los aspectos que reflejan los obstáculos, deficiencias o desviaciones captadas durante el
examen de la organización.
Mediante este informe se puede analizar y evaluar:
• Si se llevó a cabo todo el proceso de aplicación de la auditoría.
• Si se presentaron observaciones relevantes.
• Si la auditoría está en proceso, se reprogramó o se replanteó.
• Las horas hombre que realmente se utilizaron.
• La fundamentación de cada observación.
• Las causas y efectos de las principales observaciones formuladas.
• Las posibles consecuencias que se pueden derivar de las observaciones presentadas.
Las observaciones del informe se consideran relevantes cuando presentan las siguientes características:
• Inconsistencia en la cadena de valor de la organización.
• Inobservancia del marco normativo aplicable.
• Incumplimiento de las expectativas de los clientes y/o usuarios.
• Deficiencia en el servicio de los proveedores.
• Falta de información del desempeño de competidores.
• Pérdida de oportunidades de negocio.
• Baja rentabilidad y productividad.
• Existencia de una cultura organizacional débil.
• Necesidad de adecuar y/o actualizar los sistemas.
• Generación de bienes y servicios sin la calidad requerida.
• Potencial de innovación desaprovechado.
• Urgencia de replantear los procesos centrales.
• Necesidad de redireccionar el enfoque estratégico.
Para apoyar el proceso de toma de decisiones del titular de la organización, este informe puede presentarse acompañado de un ejemplar del informe general o ejecutivo.
Responsable. Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.
Periodo de revisión. Lapso que comprendió la auditoría.
Objetivos. Propósitos que se pretende obtener con la auditoría.
Alcance. Profundidad con la que se auditó la organización.
Metodología. Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados para captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoría.
Síntesis. Relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.
Conclusiones. Síntesis de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas
de actuación.
Responsable. Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.
Introducción. Breve descripción de la circunstancias que hicieron necesario aplicar la auditoría, mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo,
duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su contenido.
Antecedentes. Exposición de la génesis de la organización, es decir, orígenes, cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que influyeron en la decisión de implementar
la auditoría.
Técnicas empleadas. Instrumentos y métodos utilizados para obtener resultados en función del objetivo
Diagnóstico. Definición de las causas y consecuencias de la auditoría, las cuales justifican los ajustes o modificaciones posibles.
Propuesta. Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados.
Estrategia de implementación. Explicación de los pasos o etapas previstas para instrumentar los resultados.
Seguimiento. Determinación de los mecanismos de información, control y evaluación necesarios para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.
Conclusiones y recomendaciones. Síntesis de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para el logro de las propuestas.
Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación
Para que el informe tenga verdadero efecto en el desempeño de una organización, es necesario presentarlo en forma puntual, esto es, prestar especial atención a la formulación de criterios, si bien susceptibles de llevarse a la práctica, también con una visión estratégica, para lo cual deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:
a. No perder de vista el objeto de la auditoría cuando se llegue a las conclusiones y
recomendaciones finales.
b. Ponderar las soluciones que se propongan para determinar practicidad y viabilidad.
c. Explorar diferentes alternativas para transmitir las causas y efectos inherentes a los hallazgos, para traducirlas en recomendaciones preventivas o correctivas, según sea el caso.
d. Homogeneizar la integración y presentación de los resultados para que exista coherencia entre los hallazgos y los criterios para su atención.
e. Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar sólidamente los resultados.
f. Allegar a los niveles de decisión los elementos idóneos para una toma de decisiones objetiva y congruente.
g. Establecer las bases para constituir un mecanismo de información permanente.
h. Crear conciencia en los niveles de decisión de la importancia que reviste el incumplimiento (o hacerlo extemporáneamente) de las medidas recomendadas.
i. Establecer la forma y contenido que deberán observar los reportes y seguimiento de las acciones.
j. Tomar en cuenta los resultados de auditorías realizadas con anterioridad, para evaluar el tratamiento y cursos de acción tomados en la implementación de resultados
Antes de presentar la versión definitiva del informe, es necesario revisarlo en términos prácticos, con base en las premisas que se acordaron para orientar las acciones que se llevaron a cabo en forma operativa.
Para abordar este aspecto, es recomendable seguir el orden siguiente:
01. Introducción Criterios considerados para emprender y ejecutar la auditoría.
02. Antecedentes Información que enmarca la génesis y situación actual de la organización.
03. Justificación Elementos que hicieron necesaria su aplicación.
04. Objetivos de la auditoría Razones por las que se efectuó la auditoría y los fines que se persiguen con el informe.
05. Estrategia Cursos de acción seguidos y recursos ejercidos en cada uno de ellos.
06. Recursos Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos empleados.
07. Costo Recursos financieros utilizados en su desarrollo.
08. Alcance Ámbito, profundidad y cobertura del trabajo.
09. Acciones Pasos o actividades realizados en cada etapa.
10. Metodología Marco de trabajo, técnicas e indicadores en que se sustentó la auditoría.
11. Resultados Hallazgos significativos y evidencia suficiente que la soporte.
12. Conclusiones Inferencias basadas en las pruebas obtenidas.
13. Recomendaciones Señalamientos para mejorar el desempeño.
14. Alternativas de implantación Programa y métodos viables.
15. Desviaciones significativas Grado de cumplimiento de las normas aceptadas para
la auditoría.
16. Opiniones de los responsables de las áreas auditadas Puntos de vista expuestos acerca de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.
17. Asuntos especiales Toda clase de aspectos que requieran de un estudio más
profundo.
Establecer lineamientos generales, acciones específicas y criterios para la ejecución de auditorías de seguimiento para garantizar que las observaciones formuladas por el auditor
se atiendan e implementen de manera puntual.
Cuando la implementación de las recomendaciones y observaciones no se lleva a cabo conforme a los señalamientos contenidos en el informe, se ejecutan en forma parcial o se realizan deficientemente, se hace necesaria la aplicación de una auditoría de seguimiento.
Una decisión de esta naturaleza tiene que ser valorada con detenimiento porque implica un nuevo proceso, independientemente de que obre un antecedente, ya que es una iniciativa relacionada con la auditoría previa, pero distinta en su lógica y concepción.
Bajo esta visión, es conveniente establecer criterios que la guíen, tales como:
• Considerar las sugerencias o comentarios del titular de la organización referentes a las recomendaciones y observaciones que contienen los informes, con el propósito
de atenderlas en la auditoría de seguimiento a realizar.
• Entrevistarse antes de la ejecución de esta auditoría con los responsables de las áreas involucradas, a fin de obtener un panorama general del avance en la implementación
de las recomendaciones.
• Especificar el número de semanas-hombre que comprenderá la revisión, el responsable de la supervisión y los auditores que participarán en la ejecución.
• Dar prioridad a la comprobación del cumplimiento en los términos establecidos y fechas programadas en las disposiciones de apoyo preparadas, la definición de medidas correctivas y las sugerencias de tipo preventivo para evitar la recurrencia de las observaciones detectadas por el auditor.
• Cuando en la auditoría de seguimiento se detecten nuevas irregularidades se deberá ampliar el alcance de los procedimientos de auditoría con la finalidad de plantear al responsable del área las recomendaciones necesarias para subsanarlas y establecer conjuntamente las fechas compromiso.
Para examinar el grado de avance en la adopción de las recomendaciones y establecer las bases para implementar una auditoría de seguimiento, el auditor debe verificar cómo se comportan, lo cual puede generar dos resultados:
• Estrategia
• Desviaciones
• Causas
• Efectos
• Alternativas de solución planteadas
• Alternativas de solución implementadas
• Acciones correctivas realizadas
• Calendario de aplicación
• Estrategia
• Asignación de responsabilidad
• Factores considerados
• Áreas de aplicación
• Periodo de realización
• Porcentaje de avance
• Costo
• Apoyo y soporte utilizados
• Resultados obtenidos
• Impacto logrado
A fin de que el seguimiento cumpla con los requisitos consignados en el informe con una cobertura técnica de primer nivel, es preciso que se apegue a elementos lógicos y consecuentes con la auditoría y con la realidad de la organización, por lo que se deben considerar directrices como:
• Definir las áreas en las que se comprobará la implementación de las recomendaciones propuestas por el auditor tomando como referencia el informe de la
auditoría y las sugerencias o comentarios del titular de la organización.
• Considerar la participación de especialistas cuando la evaluación de la implementación de recomendaciones así lo requiera.
• Realizar con la amplitud necesaria las pruebas adecuadas para obtener evidencia que fundamente la adopción de las recomendaciones sugeridas por el auditor.
• Establecer los mecanismos necesarios para mantener un adecuado control del cumplimiento de las recomendaciones en los términos y fechas establecidos.
• Brindar el apoyo necesario a las áreas involucradas durante el proceso de seguimiento e implementación de recomendaciones.
• Evaluar los resultados y logros alcanzados como producto de la aplicación de las recomendaciones.
• Replantear las recomendaciones que se consideren indispensables, en especial cuando existan cambios plenamente justificados de las condiciones que dieron
origen a las observaciones.
• Reprogramar las fechas compromiso para implementar las recomendaciones en los casos en que éstas no se hayan adoptado o bien se atendieron parcialmente.
• El auditor comentará con el responsable del área sujeta a seguimiento las observaciones determinadas, con el objeto de que se aporten pruebas o elementos de juicio adicionales que en el desarrollo de la auditoría no fueron expuestas, lo cual permitirá rectificar su opinión.
• Si a criterio del auditor se tiene que reportar el seguimiento de observaciones derivadas de una auditoría en proceso, deberá adjuntarse al informe.
• Establecer, cuando se justifique, fechas de reprogramación para implementar en su totalidad las recomendaciones conforme a los términos previamente acordados con el titular de la organización.
En esta etapa es necesario seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más viables de acuerdo con las circunstancias propias de la auditoría, la selección de instrumentos de medición que se emplearán, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, así como la supervisión necesaria para mantener una coordinación eficaz.
Para tener la seguridad de que se aplica y respeta el programa aprobado, es necesario ejercer una estrecha supervisión sobre el trabajo que realizan los auditores, delegando la autoridad sobre quien posea experiencia, conocimiento y capacidad.
La evidencia representa la comprobación fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio de la auditoría, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor.
Por tal motivo, al reunirla se debe prever el nivel de riesgo, incertidumbre y conflicto que puede traer consigo, así como el grado de confiabilidad, calidad y utilidad real que debe tener.
Comprende cálculos, comparaciones, razonamientos y desagregación de la información por áreas, apartados y/o componentes.
Se obtiene de toda persona que realiza declaraciones durante la aplicación de la auditoría.
Se logra por medio del análisis de documentos. Está contenida en cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos y toda clase de comunicación relacionada con el trabajo.
Se obtiene mediante inspección u observación directa de las actividades, bienes o sucesos, y se presenta a través de notas, fotografías, gráficas, cuadros, mapas o muestras materiales.
Son los registros en donde se describen las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones a las que se llega.
Estos papeles proporcionan el soporte principal que, en su momento, el auditor incorporará en su informe, ya que incluyen observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del trabajo.
La medición se puede visualizar desde dos perspectivas: de forma y de fondo. Para la primera se utilizan las escalas de medición; para la segunda, los componentes del proceso administrativo, elementos específicos e indicadores.
Los indicadores son un elemento estratégico del proceso de evaluación de la forma de gestión organizacional, ya que permiten ordenar las acciones en relación con los resultados
que se pretenden alcanzar, convirtiéndose en el marco de referencia para definir la jerarquía de los aspectos a auditar, establecer las prioridades de las acciones a analizar y precisar el valor de las cifras y comportamientos que se obtengan.
La selección de los componentes del proceso administrativo y elementos específicos debe hacerse considerando las variables fundamentales que influyen en el desempeño
de una organización, tal como su naturaleza, campo de actuación, tamaño, giro industrial y enfoque estratégico.
No obstante, el grado de profundidad con el que se analice cada variable o juego de variables, depende del proyecto de auditoría y de la estrategia para realizarlo.
Las escalas que se empleen con este fin deben cumplir con la función de garantizar la confiabilidad y validez de la información que se registra en los papeles de trabajo, particularmente en los casos en que las preguntas sean abiertas o de código múltiple que puedan propiciar una interpretación muy general o errónea
Para recabar la información requerida en forma ágil y ordenada se puede emplear alguna o una combinación de las siguientes técnicas:
Estas herramientas se utilizan para captar la información requerida de acuerdo con el objeto y alcance de la auditoría. Están integradas por formularios cuyo diseño incluye casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su revisión y análisis, amén de que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta.
Estos instrumentos, que se emplean para obtener la información deseada en forma homogénea, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o temática específica, con el propósito de que muestren la interrelación y conexiones lógicas entre las diferentes áreas y rubros para que en conjunto brinden un perfil completo de la organización.
La calidad de la información que se obtenga dependerá de su estructura y forma de presentación.
Esta técnica consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para obtener información.
Este medio es posiblemente el más empleado y uno de los que puede brindar información mas completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto directo con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:
6. Registrar la información en una bitácora.
5. Clasificar la información que se obtenga.
4. Atender al compromiso. Para lograr un desarrollo eficaz es conveniente observar los siguientes pasos:
h. Dejar “abierta la puerta”.
g. Evitar la confianza en su memoria.
f. Asegurarse de no presionar la entrevista.
e. En la medida de lo posible escuchar, no hablar.
d. No hacer preguntas irrelevantes.
c. Utilizar preguntas de terminación abierta en las cuales la respuesta correcta no sea tan obvia.
b. Seguir un mapa mental para captar la información de manera lógica y consecuente.
a. Concentrarse de manera relajada.
3. Concertar previamente la cita.
2. Establecer anticipadamente la distribución del trabajo.
1. Saber lo que se quiere y tener claro el propósito y sentido.
El acceso a redes, entre otras, intranet, extranet o query, permite detectar información operativa o normativa de clientes, socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, lo que, a su vez, facilita el intercambio electrónico de datos y mantener una relación interactiva con el entorno.
Este recurso que puede ser empleado por los auditores consiste en la revisión del área física donde se desarrolla el trabajo de la organización, para conocer las condiciones laborales y el clima organizacional imperante.
Es recomendable que el auditor responsable encabece la observación directa, comente y analice su percepción con los otros auditores para asegurar que existe consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del área y definir los criterios a los que deberá sujetarse en todo momento la auditoría.
Este aspecto de la auditoría implica localizar, seleccionar y estudiar la documentación que puede aportar elementos de juicio a los auditores. Las fuentes documentales básicas a las que se puede acudir son:
Comportamiento del consumidor
• Cultura
• Estratos sociales o nivel socioeconómico
• Grupos de referencia y convivencia (baby boomers, generación x y generación y)
• Familia
• Ciclo de vida del consumidor
• Factores internos de influencia (percepción, aprendizaje y motivación)
• Proceso de compra (necesidad sentida, actividad previa, decisión y sentimiento posterior)
Situación económica
• Sistema económico
• Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economía
• Aspectos sociales
• Variables demográficas
• Relaciones con el exterior
Estudios financieros
• Recursos financieros para inversión
• Análisis y proyecciones financieras
• Programas de financiamiento
• Evaluación financiera
• Creación de valor
Ubicación geográfica
• Localización
• Orden espacial interno
• Características del terreno
• Cercanía con el mercado (clientes y proveedores)
• Distancias y costo de transporte
• Alternativas de conexión con unidades nuevas
• Justificación en relación al tamaño y procesos
Mercado
• Áreas
• Población
• Ingresos
• Factores limitantes
Comportamiento de la oferta
• Situación actual
• Análisis del régimen de mercado
• Situación futura (previsible)
• Determinación de precios
Comportamiento de la demanda
• Situación actual
• Características
• Situación futura (proyectada)
Productos y /o servicios
Administrativa
• Organigramas
• Manuales administrativos
• Sistemas de información y certificación
• Cuadros de distribución del trabajo
• Estadísticas de trabajo
• Plantilla de personal
• Proyectos estratégicos
• Inventarios de mobiliario y equipo
• Redes para el análisis lógico de problemas
• Sociogramas
• Indicadores financieros y de gestión
• Estudios de mejoramiento
• Auditorías administrativas previas
Normativa
• Acta constitutiva
• Ley que ordena la creación de la organización
• Reglamento interno
• Reglamentación específica
• Tratados y convenios
• Decretos y acuerdos
• Normas (nacionales e internacionales)
• Oficios circulares
Esta tarea debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que haga posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrir en errores de interpretación que causen retrasos u obliguen a recapturar la información, reprogramar la auditoría o, en su caso, suspenderla.
Asimismo, se debe aplicar un criterio de discriminación, siempre basado en el objetivo de la auditoría, y proceder continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción uniforme.
La planeación se refiere los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la auditoría administrativa para garantizar que la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, investigación preliminar, proyecto de auditoría y diagnóstico preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante.
° Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización
° Competencias centrales
° Clientes, proveedores y competidores
° Desempeño registrado
° Logros alcanzados
° Expectativas no cumplidas
° Proceso de toma de decisiones
° Esquema de operación (procesos/funciones)
° Modificaciones a la estructura organizacional
° Programación institucional
° Nivel de desarrollo tecnológico
° Creación de la organización
° Cambios en su forma jurídica
° Conversión del objeto en estrategias
° Manejo de la delegación de facultades
Con base en la información preliminar se debe proceder a preparar la información necesaria para instrumentar la auditoría, la cual incluye dos apartados: la propuesta técnica y el programa de trabajo.
La labor de investigación tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor.
Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta a fin de procurarse una imagen positiva, lo que facilitará su tarea y estimulará la participación
activa del personal de la organización.
Con el propósito de evitar que surjan falsas expectativas, tanto buenas como malas, es de vital importancia que el equipo de auditores se abstenga de realizar comentarios
que carezcan de sustento o hacer promesas que no se puedan cumplir. Esto significa que se debe apegar en todo momento a las directrices de la auditoría en forma objetiva.
Una vez definida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona o equipo designados, no sólo en lo que respecta al manejo del método y mecanismos que se emplearán para
levantar la información, sino en todo el proceso para preparar la aplicación e implementación de la auditoría.
Es por ello que se debe dar a conocer al personal asignado el objetivo que se persigue, las áreas involucradas, la calendarización de actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado de información que se pretende captar, la distribución de cargas de trabajo, el registro de la información, la forma de reportar y los mecanismos de coordinación y supervisión establecidos.
Para iniciar formalmente la auditoría, siempre con base en la magnitud o grado de complejidad, la organización debe designar al auditor o equipo de auditores que estime
conveniente.
La designación del responsable puede recaer en el titular del órgano de control interno, en un directivo de línea o en el encargado de alguna unidad de apoyo técnico de alguna de las áreas de la organización, pero, cualquiera que sea, debe tener los conocimientos y experiencia necesarios en la implementación de auditorías administrativas.
• Identificación. Nombre de la auditoría.
• Responsable(s). Auditor a cargo de su implementación.
• Área(s). Universo bajo estudio.
• Clave. Número progresivo de las actividades estimadas.
• Actividades. Pasos específicos para captar y examinar la información.
• Fases. Definición del orden secuencial para realizar las actividades.
• Calendario.Fechas asignadas para el inicio y término de cada fase.
• Representación gráfica. Descripción de las acciones en cuadros e imágenes.
• Formato. Presentación y resguardo de avances.
• Reportes de avance. Seguimiento de las acciones.
• Periodicidad. Tiempo dispuesto para informar avances.
• Naturaleza. Tipo de auditoría que se pretende realizar.
• Alcance. Área(s) de aplicación.
• Antecedentes. Recuento de auditorías administrativas y estudios de mejoramiento previos.
• Objetivos. Logros que se pretenden alcanzar con la aplicación de la auditoría administrativa.
• Estrategia. Ruta fundamental para orientar el curso de acción y asignación de recursos.
• Justificación. Demostración de la necesidad de instrumentarla.
• Acciones. Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución.
• Recursos. Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.
• Costo. Estimación global y específica de recursos financieros necesarios.
• Resultados. Beneficios que se espera lograr.
• Información complementaria. Material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.
Una vez que se ha definido la dirección y los factores que se auditarán, la secuencia lógica para su desarrollo requiere de un “reconocimiento” o investigación preliminar para determinar la situación administrativa de la organización.
Esta etapa implica la necesidad de revisar la literatura técnica y legal, información del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, así como el primer contacto con la realidad.
Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios:
• Determinar las necesidades específicas.
• Identificar los factores que requieren de atención.
• Definir estrategias de acción.
• Jerarquizar prioridades en función del fin que se persigue.
• Describir la ubicación, naturaleza y extensión de los factores.
• Especificar el perfil del auditor.
• Estimar el tiempo y recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido.
Representan las instancias internas y externas a las que se puede recurrir para captar la información que se registra en los papeles de trabajo del auditor.
• Órganos normativos (oficiales y privados)
• Competidores actuales y potenciales
• Proveedores actuales y potenciales
• Clientes o usuarios actuales y potenciales
• Grupos de interés
• Organizaciones líderes en el mismo giro industrial o en otro
• Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o normas regulatorias y de calidad
• Redes de información en el mercado global
• Órganos de gobierno
• Órganos de control interno
• Socios
• Niveles de la organización
• Unidades estratégicas de negocio
• Órganos colegiados y equipos de trabajo
• Sistemas de información
Como primera medida es necesario determinar los factores que se consideran fundamentales para el estudio de la organización en función de dos vertientes: el proceso
administrativo y los elementos específicos que forman parte de su funcionamiento.
En el primer caso, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo fundamentan, las cuales permiten realizar un análisis lógico de la organización, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y congruente.
En el segundo caso se incluye una relación de los elementos específicos que complementan el proceso administrativo.
La metodología de la auditoría administrativa tiene el propósito de servir como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática, se unifiquen criterios y se delimite la profundidad con que se revisarán y aplicarán los enfoques de análisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
También cumple la función de facilitar al auditor la identificación y ordenamiento de la información correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias, transacciones, situaciones, argumentos y observaciones para su posterior examen, informe y seguimiento.
