por Lorenzo savino hace 3 años
190
Ver más
"Il divario tra clienti soddisfatti e clienti insoddisfatti può far fallire un'azienda"
(Harvard Business Review)
"...non è sufficiente avere clienti abbastanza soddisfatti. I clienti soddisfatti se ne vanno senza alcuna buona ragione, anche solo per provare qualcosa di nuovo. Perché no?
Il profitto e la crescita di un'azienda derivano da quei clienti che sono deliziati dal vostro prodotto o dal vostro servizio, i clienti fidelizzati. A questi clienti non serve la pubblicità e non necessitano di stimoli: vengono da voi a comprare e portano con loro un amico "
(W. Edwards Deming)
Al di là del fatto che il termine
evochi un principio nuovo e ormai largamente condiviso secondo il quale la Qualità dei prodotti e dei servizi si misura sulla capacità di presa in carico dei bisogni dei clienti, rilevare la customer satisfaction non è uno slogan. In altri termini, non basta volersi mettere dalla parte del cliente per essere capaci di raccogliere, comprendere e interpretare il suo giudizio sull'operato dell'organizzazione.
In particolare, il modo in cui viene impostata e realizzata l'indagine può condurre, in uno stesso contesto, a risultati molto diversi, spesso addirittura contrari.
La customer satisfaction può diventare, nella logica della Qualità, uno strumento rilevante nella scelta delle priorità e nella verifica delle politiche aziendali in quanto:
La customer satisfaction è uno dei parametri principali del sistema di programmazione e controllo della Qualità dei servizi.
L'attività di programmazione inividua le azioni più opportune in grado di incidere sul contesto, per assicurare la piena soddisfazione dei clienti. Il controllo è inteso come l'insieme di quelle attività di presidio e di regolazione di processi e sottosistemi organizzativi.
L'idea di controllo come valutazione e verifica e non come ispezione fa sì che le stesse attività di controllo si spostino sempre più a monte nella catena di costruzione ed erogazione del servizio, fino ad arrivare alla fase progettuale. Tanto più interveniamo a monte, tanto più riduciamo i costi dell'insoddisfazione del fruitore del servizio e tanto più siamo efficaci.
Si propone quindi un modello completo in grado di presidiare tutte le fasi che determinano la soddisfazione dei clienti. Il modello individua cinque sottosistemi principali che possono costì essere definiti:
La customer satisfaction esprime il livello di sovrapposizione tra Qualità percepita e Qualità prevista. Gli eventuali scostamenti (gap) esprimono i liveli di non Qualità.
La capacità delle organizzazioni di assicurare la customer satisfaction è strettamente correlata alla capacità di pensare in termini sistemici, di localizzare le cause che ostacolano prestazioni e di intervenire puntualmente per superarle. La soddisfazione del cliente, quindi, può favorire - a certe condizioni - la strategia del miglioramento continuo.
Per mantenere un certo livello di soddisfazione del cliente o, magari, aumentarlo, occorre attivare un processo di miglioramento continuo attraverso uno sforzo organizzato e sistematico che coinvolge tutte le funzioni dell'azienda, a tutti i livelli. Questo, sostanzialmente, per due motivi:
Per entrambi i motivi è dunque necessario promuovere attività di miglioramento con l'obiettivo minimo di mantenere il valore in atto per lo standard (valore di mantenimento) o con l'obiettivo più impegnativo di migliorare nell'ambito di un programma temporale definito.
Lo sviluppo delle organizzazioni passa proprio da questo percorso diffuso che alterna azioni di miglioramento ad azioni di mantenimento. Il miglioramento continuo trova nella customer satisfaction un supporto importante in quanto fornisce la misura del grado di soddisfazione dei bisogni e delle attese dei fruitori dei servizi e facilita l'individuazione delle aree di criticità sulle quali intervenire con priorità.
Sulla base di quanto detto, le ricadute interne di un uso sistematico di indagini di customer satisfaction riguardano in maniera rilevante tutti i processi coinvolgendo tutte le attività e le dimensioni dell'organizzazione (le competenze presenti, le tecnologie utilizzate, le risorse impiegate, ecc.)
In ultima analisi, quindi, la soddisfazione del cliente è un vero e proprio strumento di gestione dell'organizzazione e delle persone e può costituire una potente leva d'accelerazione e orientamento al cambiamento sugli aspetti organizzativi, sugli aspetti culturali e sugli aspetti tecnici.
La rilevazione della soddisfazione del cliente permette:
La misurazione dela customer satisfaction, ossia del grado di soddisfazione della clientela, è un tema che riscuote crescente interesse in diversi settori.
Indagini sulla Qualità percepita sono adottate in molti servizi di sportello, ospedali, scuole, servizi pubblici locali, aziende, ecc. E' il segno di una cultura diffusa di orientamento al cliente e di consapevolezza dell'importanza del suo giudizio per orientare le scelte di vertice e valutare la qualità dei servizi offerti.
Se vogliamo applicare all'interno della nostra azienda un Sistema Qualità, misurare la soddisfazione del cliente risulta di importanza vitale dato che è richiesto nella stessa
.
Il termine "soddisfazione del cliente " o "customer satisfaction" per dirla all'americana, indica la misura di quanto i prodotti e i servizi forniti da un'organizzazione abbiano soddisfatto i nostri clienti.
Il grado di soddisfazione della clientela è un indicatore chiave per qualsiasi azienda che voglia rimanere a lungo sulla cresta dell'onda ed è stato scelto come uno degli aspetti basilari della metodologia della Qualità denominata
(gli altri tre sono la valutazione della prospettiva finanziaria, la prospettiva interna dell'impresa e la prospettiva di innovazione e apprendimento).
In un mercato altamente competitivo come quello odierno e in tempi di crisi profonda come quelli che stiamo vivendo, la customer satisfaction può fare la differenza ecco perché misurarla, mantenerla monitorata e cercare di accrescerla è diventato un elemento chiave della strategia delle aziende più avvedute.
La soddisfazione del cliente, di contro, ha lo svantaggio di essere un termine astratto, soggettivo e persino un po' ambiguo perché lo stato di soddisfazione di un cliente è momentaneo e, soprattutto, varia enormemente da individuo a individuo.
Sono moltissimi i fattori che influenzano la customer satisfaction: fattori psicologici, variabili fisiche, sensazioni esperienziali, abitudini, opinioni di altre persone sul prodotto o servizio, prodotti e servizi della concorrenza. Potremmo continuare all'infinito senza trovare un punto fermo da cui partire per definire con sicurezza matematica cosa si intenda con soddisfazione della clientela.
Da tutto questo deriva la difficoltà oggettiva di misurare la customer satisfaction dato che le misurazioni non potranno essere esatte e richiederanno esemplificazioni e analisi statistiche.
Lo sforzo delle aziende per ricondurre un parametro psicologico ad una misura quantitativa e quindi confrontabile nel tempo e nello spazio (ad esempio tra due concorrenti) è stato davvero notevole e alcuni studi lo hanno supportato come, ad esempio, quello di Berry Bart Allen e Ken Brodeur condotto tra il 1990 e il 1998 che portò alla definizione dei "Valori della Qualità" capaci di influenzare la soddisfazione di chi acquista un prodotto o un servizio.
Qualche anno prima, tra il 1985 e il 1988, un altro lavoro condotto da Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry aveva fornito le basi per la misurazione della soddisfazione dei clienti nell'ambito dei servizi, proponendo di utilizzare un gap (una misura dello scarto) tra le aspettative della clientela e la Qualità erogata.
Servqual è uno strumento per la misurazione della Qualità percepita del servizio, basato su una serie di domande e applicabile in tutti i settori di attività dei servizi. Misura sia le aspettative del consumatore nei confronti di ciò che le imprese del settore dovrebbero fornire, sia le loro percezioni (basate sui criteri precedentemente identificati nelle aspettative, sulle prestazioni effettive di un determinato fornitore.
La versione del 1988 conteneva 22 domande riguardanti specifiche caratteristiche del servizio come, ad esempio, la modernità delle attrezzature, l'accoglienza delle strutture e la cortesia dei dipendenti. In seguito Parasuraman, Berry e Zeithaml (1991) apportarono alcune leggere modifiche alla scala di misura cambiando due domande, modificando la struttura di altre e modificando la formulazione delle misure dell'aspettativa in modo da chiedere di "cosa dovrebbe fornire un servizio eccellente" invece che di "cosa le aziende del settore dovrebbero fornire".
Con la formulazione usata in precedenza, infatti, molte risposte si concentravano nei valori più alti della scala, rendendo difficile la distinzione tra gli aspetti più importanti da quelli meno importanti.
Negli anni successivi il modello Servqual fu contestato perché ritenuto inadatto a misurare determinati servizi. Ad esempio non si può parlare di un servizio religioso che dispone di attrezzature moderne, di un aspetto ordinato dei dipendenti in un contesto accademico o di fornitori di servizi erotici che tengono una banca dati dei clienti precisa e aggiornata.
La personalizzazione dello strumento di misura appare perciò indispensabile per una sua applicazione in ambiti diversi e, sebbene Parasuraman, Zeithaml e Berry siano d'accordo, i cambiamenti necessari potrebbero essere così rilevanti da indebolire l'idea che si tratti di uno strumento generalizzabile a tutte le attività dei servizi.
Un lavoro successivo di Cronin e Taylor (1992) provò poi a combinare il gap descritto dai tre studiosi come la differenza tra la Qualità attesa e la Qualità percepita in un'unica misura della performance giudicata in base alle percezioni della prestazione. Il loro modello, basato su Servqual, prese il nome di Servperf. Parasuraman, Zeithaml e Berry nel 1994 furono d'accordo nel ritenere che la misura delle sole percezioni potesse fornire previsioni migliori ma continuarono ad attribuire un alto valore diagnostico e concettuale alla misurazione separata dalle aspettative.
Gli scambi di opinione avvenuti tra i cinque studiosi non sembrano aver fatto progredire il dibattito sulla misurazione della Qualità del servizio. In un'analisi della storia di Servqual, A.M. Smith nel 1995 concluse che sono poche le idee originarie degli autori a non essere state confutate. L'obiettivo di una misurazione generalizzabile della Qualità del servizio è affascinante perché potrebbe aiutare il management ad offrire un prodotto migliore ma rischia di essere irraggiungibile a causa della variabilità nella natura del servizio e della mancanza di un completo accordo tra concetti e misure.
Parlando di customer satisfaction, non si può trascurare il
, una teoria sviluppata nel 1980 dal professor Noriaki Kano che classifica le preferenze dei clienti in cinque categorie:
Numerosi studi hanno rilevato un'alta percentuale di consumatori che considerano insoddisfacenti i prodotti che acquistano, anche se i dati tendono a variare in base al tipo di prodotto e alla nazione.
Andreasen (1988) ha riportato alcuni dati sui livelli di insoddisfazione, attestandoli al 15-25% dei consumatori negli Stati Uniti. Hirschman nel 1970 ha ipotizzò che l'insuccesso di un prodotto portasse a due tipi di reazioni che egli definì, brevemente, Exit (uscita) e Voice (voce).
L'uscita si verifica quando il cliente cambia prodotto o fornitore o, semplicemente, boicotta il prodotto. La voce corrisponde, invece, al reclamo e si presenta in forme molto diverse: passaparola negativo, ricerca di rimborso presso il fornitore e, talvolta, reclamo formale per vie legali.
Avete un piano preciso e circostanziato per aumentare la fedeltà dei vostri clienti? Ci avete mai pensato?
Provate a pensare a cosa significherebbe passare dal 70 all'80% di clientela fidelizzata: vorrebbe dire crescere del 10% e non è certo un brutto risultato da ottenere per un progetto di crescita aizendale, soprattutto in tempi di crisi.
Pensare a quanto costa trovare un nuovo cliente rispetto ai soldi necessari per conservarne uno vecchio, dovrebbe far riflettere su alcuni punti fondamentali della propria strategia nei confronti della clientela:
Le procedure e l'intero sistema Qualità dovrebbero essere progettati per lavorare in maniera efficace ed efficiente, soprattutto nella gestione di tutte le questioni legate direttamente ai clienti (gestione degli ordini, risposte alle domande, risoluzione dei problemi, fatturazione, ecc.)
Uno studio condotto da Sertec ha evidenziato che risolvere un problema entro 24 ore dà come risultato il 96% di retention dei clienti. Per ogni giorno di ritardo, invece, c'è un 10% di perdita potenziale.
Il tempo di risposta è critico per giudicare la Qualità di un servizio e nel progettare il proprio Sistema Qualità le aziende dovrebbero prestare attenzione proprio a questo aspetto.
E' importante partire dalla consapevolezza che le modalità con cui un'indagine viene svolta condizionano la qualità e l'utilità delle informazioni prodotte. Anche laddove sia chiaro il perché sia utile, anzi necessario, valutare la Qualità percepita dai clienti, un'azienda deve sapere bene cosa valutare, come, quando, ecc.
Un'indagine di customer satisfaction mal condotta, con una scarsa attenzione agli aspetti organizzativi e metodologici, rischia di divenire più un'azione di facciata che un reale strumento di progettazione e miglioramento dei servizi.
Appurato come la soddisfazione del cliente sia essenziale per la sopravvivenza delle organizzazioni, occorre capire quale possa essere il modo migliore per verificare se abbiamo a che fare con clienti soddisfatti oppure no.
Quando si conduce un'indagine di customer satisfaction, è fondamentale cosa si chiede ai clienti ma anche ogni quanto lo si chiede e, soprattutto, cosa decidiamo di fare con le risposte ricevute.
La misurazione classica della soddisfazione del cliente si basa su un questionario che utilizza una scala Likert, cioè una tecnica per la misura dell'atteggiamento del cliente basata sulla messa a punto di un certo numero di affermazioni (item) che esprimono un atteggiamento positivo e negativo rispetto ad uno specifico oggetto. La somma di tali giudizi tenderà a delineare in modo ragionevolmente preciso l'atteggiamento del soggetto nei confronti dell'oggetto.
Per ogni item si presenta una scala di accordo / disaccordo, generalmente a 5 o 7 passi. Ai rispondenti si chiede di indicare su di esse il loro grado di accordo o disaccordo con quanto espresso dall'affermazione.
Un esempio famoso in tutto il mondo di questo genere di rilevazioni è l'American Customer Satisfaction Index.
Prima di progettare il vostro questionario, provate a rispondere a qualche semplice domanda:
Ci sono molti modi per fare domande ai nostri clienti:
Qualunque modo abbiate deciso di seguire per condurre la vostra indagine, resta fondamentale definirne gli obiettivi che potranno essere:
Ma qual è il momento migliore per condurre un questionario cliente? Sicuramente quando l'esperienza del cliente è ancora fresca quindi, ad esempio, dopo pochi giorni che ha acquistato un prodotto o usufruito di un servizio, quando i dettagli sono ancora tutti ben chiari nella sua mente.
Un'altra domanda fondamentale è: cosa chiedere nel nostro questionario? C'è una scuola di pensiero che ritiene giusto chiedere una sola cosa al cliente: "comprerà ancora da noi in futuro?"
Così facendo certamente avrete risposte rapide e facili da processare ma vi perderete una quantità enorme di informazioni utili.
E' sicuramente più utile chiedere le cose fondamentali, senza scordarne nessuna:
Ogni quanto va condotto un questionario clienti? La risposta classica è la seguente: "abbastanza spesso da avere tutte le informazioni che servono ma non troppo spesso in modo da non indisporre il cliente".
In poche parole, l'intervallo tra un questionario e l'altro dipende molto da quando interagite con i vostri clienti.
Ultima cosa importantissima: cosa fare con le risposte raccolte?
La prima cosa da fare è sicuramente quella di evidenziare i reclami e le osservazioni negative della clientela in modo da dare loro un seguito il più presto possibile. Anche eventuali buoni suggerimenti vanno ascoltati e messi in pratica per migliorare l'organizzazione.
Comunque decidiate di muovervi, però, la cosa importante è che dovrete dare un seguito alle risposte e alle segnalazioni dei vostri clienti per assicurare loro che avete esaminato ciò che vi hanno detto e ne avete fatto tesoro.
Sono molte le cose che potete fare per rendere i vostri clienti più soddisfatti:
La gestione della qualità è l'insieme di tutte le attività effettuate nella realizzazione di un
o erogazione di un
nonché dal personale impegnato al conseguimento degli obiettivi della politica della
.
La
Controllo qualità (CQ oppure QC da Quality Control) è sostanzialmente un sinonimo molto utilizzato per identificare, nell'ambito di un'
manifatturiera, il comparto delegato a gestire la qualità dei
realizzati, cioè a mettere in atto tutte quelle azioni ed iniziative che consentono di definire e tenere sotto controllo gli standard qualitativi richiesti dalla
.
La locuzione Sistema Gestione Qualità (SGQ) é invece utilizzato all'interno dell'ultima norma
, per mettere in luce la differenza fra un sistema di "Gestione generale di tutti i processi e modi di proporsi nelle varie attività nel suo complesso di interfacciarsi fra reparti e scopi" visti in un contesto complessivo che vada dalla direzione fino a ogni singolo addetto dell'azienda stessa. Questo dovrebbe eliminare la confusione che la locuzione CQ può indurre nella persona semplice che in essa legge, può leggere, una semplice pratica di Controllo Qualità sui prodotti.
Spesso CQ viene identificata con una specifica attività del singolo operatore di reparto di CQ che controlla i pezzi in una particolare fase della sua attività lavorativa e non nel contesto complessivo di gestione del sistema qualità all'interno dell'azienda e viene posta sull'etichetta o sul timbro utilizzato da ogni operatore che effettua tali controlli. La locuzione SGQ intende eliminare questo equivoco sin dall'inizio. Infatti, il
non va confuso con l'
che è materia del SGQ complementare ma differente
La taratura è il processo di comparazione dell'accuratezza dei dati di uno strumento impiegato nella normale attività produttiva o di collaudi, con standard di riferimento (strumenti campione) più accurati. Con il trascorrere del tempo, i dati forniti dagli strumenti di misura possono cambiare. Questo è dovuto principalmente all’utilizzo, all’esposizione a variazioni di temperatura o stress meccanici ed all’invecchiamento (deriva) dei componenti elettronici.
Il servizio di taratura ha come obiettivo garantire la corretta funzionalità delle attrezzature e degli strumenti utilizzati in officina per la manutenzione e la riparazione dei veicoli, assicurando l’attendibilità nel rispetto delle normative vigenti in materia di sicurezza e qualità. Permette inoltre di ridurre tempi e costi di un'attività onerosa ma necessaria ad evitare interventi ripetuti o, peggio, costi generati da danni causati da strumenti non tarati o attrezzature non idonee, che possono portare anche a sospensioni dell'attività per aver trascurato oppure omesso gli adeguamenti prescritti.
Per verificare l’accuratezza delle misurazioni, i tecnici di TÜV Italia applicano allo strumento una serie di valori campioni noti, confrontandoli con quelli forniti dallo strumento per certificarne l’attendibilità. Si ottengono così processi produttivi affidabili mediante misure certe, evitando errori nella messa a punto, o in fase di produzione, che possono generare scarti o non conformità.
I rapporti di taratura e controllo sono riferibili alla catena metrologica internazionale e conformi ai requisiti della norma ISO 10012.
TÜV Italia effettua il servizio di taratura anche in ambito industriale.
Le esigenze che la qualità è chiamata a soddisfare possono essere di carattere “primario” (connesse con la tutela di diritti fondamentali quali salute e sicurezza e tutelate dalle Regole Tecniche di prescrizione obbligatoria) o “accessorio” (relative allo sviluppo del sistema economico e all’accrescimento del benessere della società e tutelate dall’applicazione di norme di applicazione volontaria).
Le norme appartenenti alla famiglia della ISO 9000 sono state redatte per aiutare le organizzazioni a sviluppare i propri Sistemi di Gestione della Qualità e altro non sono se non un insieme di idee, principi e regole.
Le norme della qualità forniscono evidenza che l’organizzazione certificata lavori secondo un certo standard di riferimento e che sia in grado di fornire prodotti/servizi con le caratteristiche di qualità volute (che possono essere stabilite da accordi tra il cliente e l’organizzazione o da leggi e regolamenti).
Queste norme non certificano il prodotto/servizio ma il sistema che li produce.
Gli standard relativi alla qualità appartenenti alla famiglia delle ISO 9000 sono le norme più importanti e le più conosciute.
L’attuale famiglia delle ISO 9000 comprende:
UNI EN ISO 9000:2015 “Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e vocabolario”
UNI EN ISO 9001:2015 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti”
UNI EN ISO 9004:2009 “Gestire un'organizzazione per il successo durevole - L'approccio della gestione per la qualità”
UNI ISO 10001:2008 “Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per i codici di condotta delle organizzazioni“
UNI ISO 10002:2015 "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per il trattamento dei reclami nelle organizzazioni"
UNI ISO 10003:2008 "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per la risoluzione delle dispute all'esterno delle organizzazioni "
UNI ISO 10004:2013 "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per il monitoraggio e la misurazione"
UNI ISO 10005:2007 "Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per i piani della qualità"
UNI ISO 10006:2006 "Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per la gestione per la qualità nei progetti"
ISO 10007:2017 "Quality management -- Guidelines for configuration management"
UNI ISO 10008:2016 "Gestione per la qualità - Soddisfazione del cliente - Linee guida per le transazioni di commercio elettronico business-to-consumer"
UNI EN ISO 10012:2004 "Sistemi di gestione della misurazione - Requisiti per i processi e le apparecchiature di misurazione"
ISO/TR 10013:2001 "Guidelines for quality management system documentation"
UNI ISO 10014:2007 "Gestione per la qualità - Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari"
UNI ISO 10015:2001 "Gestione per la qualità - Linee guida per la formazione"
UNI ISO/TR 10017:2007 "Guida alle tecniche statistiche per la ISO 9001:2000 "
UNI ISO 10018:2013 "Gestione per la qualità - Linee guida per il coinvolgimento e la competenza delle persone"
UNI ISO 10019:2005 "Linee guida per la selezione di consulenti dei sistemi di gestione per la qualità e per l'uso dei loro servizi"
UNI 11098:2003 “Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per la rilevazione della soddisfazione del cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo”
UNI 10999:2002 “Linee guida per la documentazione dei sistemi di gestione per la qualità”
ISO/TS 17582:2014 "Quality management systems -- Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for electoral organizations at all levels of government"
UNI ISO 18091:2014 "Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per l'applicazione della ISO 9001:2008 nelle amministrazioni locali"
UNI EN ISO 19011:2012 "Linee guida per audit di sistemi di gestione"
In particolare, la norma UNI EN ISO 9001 costituisce la base di partenza per costruire e certificare il proprio Sistema di Gestione della Qualità in quanto contiene i principi basilari della materia che possono essere così elencati:
1) comprendere i requisiti del cliente
2) assicurarsi di essere in grado di soddisfare questi requisiti
3) rendere il personale adatto a ricoprire mansioni che impattano sulla qualità
4) assicurarsi che l'ambiente in cui lavoriamo sia adatto a garantire la qualità del prodotto
5) assicurarsi di identificare i problemi che ci ostacolano e lavorare per la loro risoluzione
Scrivere procedure dovrebbe essere un compito facile e di ordinaria amministrazione per chi si occupa di Qualità ma qualcosa da imparare c’è sempre, proviamo a scoprirlo insieme.
Una procedura ben scritta è di basilare importanza nella gestione di un Sistema Qualità perché ci aiuta a raggiungere quello che dovrebbe essere l'obiettivo di qualunque organizzazione: la standardizzazione dei
.
Questi documenti, infatti, ci supportano nel nostro lavoro, permettendoci di ripetere all’infinito alcuni compiti sempre con le medesime modalità, avendo definito a monte qual è il modo migliore per svolgerli.
Scrivere dozzine e dozzine di procedure, però, solitamente non è necessario, oltre ad essere dannoso. Questo tipo di approccio, infatti, può creare più problemi di quanti possa risolverne: i documenti non si trovano facilmente quando servono, non vengono utilizzati, non sono aggiornati, ecc.
Programmare a monte del nostro lavoro di creazione del supporto documentale quali procedure ci serviranno e per quale motivo è un ottimo punto di partenza per non commettere il più classico degli errori: avere decine di faldoni pieni di carta inutilizzata.
Quando si incomincia a scrivere la prima procedura, conviene sempre partire da quella che descrive l'attività del dipartimento che può vantare un maggior numero di processi “maturi” e stabili. Un processo bene definito, infatti, ci faciliterà sicuramente nel compito di progettazione, redazione e implementazione del nostro documento.
Andare, al contrario, per tentativi, cercando di formalizzare un processo instabile può essere frustrante, almeno all’inizio, e portare ad una perdita di fiducia nello strumento.
“Perché dovrebbe servirci una procedura”? Alzi la mano chi tra voi, occupandosi a tempo pieno di Qualità, non si è mai sentito rivolgere questa domanda. Ed ora alzi la mano chi ha saputo dare una risposta incisiva la cui logica si è resa evidente nelle menti di tutti gli ascoltatori! Non è facile, lo sappiamo ma possiamo provarci.
La domanda è di una semplicità disarmante ma la risposta che riusciremo a dare, anche se a noi appare scontata, sarà importantissima e pregiudicherà l’appoggio che avremo da parte dei nostri colleghi.
Lo scopo che sta alla base della creazione di un sistema di controllo che si basa su processi documentati e su procedure ben scritte si può ricondurre a 4 punti fissi:
In conclusione, non dobbiamo dimenticare che scrivere procedure non è l’unico mezzo che abbiamo per realizzare un Sistema di Gestione della Qualità controllato e che, anzi, la sola presenza di procedure non dimostra in alcun modo questo controllo.
La norma ISO 9001, infatti, si accontenta di richiederci solo 6 procedure mentre il sistema Sarbanes-Oxley, che si basa sulla legge emanata nel luglio 2002 dal governo degli Stati Uniti d'America a seguito di diversi scandali contabili che hanno coinvolto importanti aziende americane come Enron, non ne richiede nemmeno una.
La formazione, ad esempio, può sostituire spesso la mancanza di procedure.
Se il processo di formazione è ben sviluppato e se esistono evidenze e registrazioni che dimostrano che i processi sono controllati, il sistema è senza alcun dubbio interamente sotto controllo, anche senza alcuna procedura di supporto.
E qui torniamo al discorso iniziale: "perché" e "quali": se capiamo perché abbiamo bisogno di scrivere procedure, capiremo anche quali dovremo scrivere.
